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« Compstat » à Paris : initiative et mise en responsabilité policière

« Compstat » in Paris: a device for prompting police initiatives and accountablility
Emmanuel Didier
Traduction(s) :
« Compstat » in Paris: a device for prompting police initiatives and accountability

Résumés

« Compstat » est un dispositif de management quantitatif néo-liberal qui fut inventé par le département de police de New York pendant les années 1990 et qui fut importé à Paris à par le préfet de police au début des années 2000. Grâce à une description ethnographique du fonctionnement de ce dispositif en France, l’auteur montre ici comment le recours au chiffre a réorganisé la sécurité publique et valorisé la « prise d’initiative » et la « mise en responsabilité » individuelle des agents. Il montre aussi comme ces deux expressions qui proviennent du terrain sont à entendre dans un sens plus proche de l’efficacité comptable que du droit administratif.

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Notes de l’auteur

Cet article a bénéficié du soutien financier de l’ANR, projet n° ANR-09-SSOC-054-01.

Texte intégral

Introduction

1Les réformes de l’État mises en œuvre depuis une dizaine d’années partent très souvent de l’hypothèse qu’il coûte trop cher pour le service qu’il rend, ce qui se traduit par l’idée que ses agents n’en font pas assez. À partir de là, on entend que l’administration publique devrait s’intéresser aux modèles du management du secteur privé qui, lui, sait motiver ses employés et les faire travailler davantage. Parfois, cette observation se traduit en pure et simple privatisation de certains services – en matière de police on sait toute l’importance prise récemment par les sociétés privées de sécurité (Ocqueteau 2004) – d’autres fois, conformément à ce que des auteurs anglo-saxons ont appelé le New Public Management (par exemple Osborne et Gaebler 1992), elle revient à importer, au sein de l’État, des techniques de management d’abord expérimentées dans les entreprises capitalistes.

2Nous allons présenter ici un tel exemple. Il s’agit de l’utilisation, à partir de 2001, par la Préfecture de police de Paris, d’un dispositif de management de la police de sécurité publique appelé Compstat, qui sert à évaluer les commissaires et, dans le même temps, à les pousser à réaliser le plus possible d’actions de police. Compstat a été mis au point à New York pendant les années 1990 sous la direction de William Bratton (le Préfet de police – on l’appelle là-bas le Police Commissionner – du maire Rudolph Giuliani) qui disait de lui-même qu’il était « davantage un PDG qu’un Préfet » et qui affirmait fièrement s’inspirer de la théorie du management de Hammer et Champy appelée le Reengineering (1993) lequel provient clairement du monde marchand où il a connu un succès extraordinaire (sur la couverture de la version française on peut lire « 30 000 exemplaires vendus en France, 2 millions dans le monde » !). Michael Farrell, qui est aujourd’hui chef du service des études et de la prospective du New York Police Department et qui était l’adjoint et la plume de Bratton pendant les années 1990 écrivait alors « nous avons adopté le modèle de Reengineering des entreprises » (Farrell 1994, 5).

3Nous voudrions montrer ici comment Compstat a transformé une des fonctions régaliennes de l’État, à savoir la police de sécurité publique, en valorisant des actes catégorisés sous le vocable d’initiative. Ce mot provient du management privé et n’a pénétré la police que récemment. Rappelons par exemple que, pour désigner des comportements policiers proches mais non identiques, Philippe Robert (Robert et al. 1994) repère le mot de « proactivité », Monjardet (1996) celui de « sélection des tâches » et Renée Zauberman (1998) de « décision » mais aucun ne parle d’initiatives comme le font les policiers depuis une petite dizaine d’années seulement.

4Cette démonstration, en tant qu’elle est observée sur le terrain, n’est pas triviale, d’autant moins qu’il s’agit de ce monde difficile à pénétrer qu’est la police. Certains déplorent la « politique du chiffre » à laquelle la police serait soumise ou encore « la tyrannie du chiffre » qui s’imposerait sur les agents, mais ils ne l’ont que rarement montrée, décrite, expliquée. Tirant ici toutes les leçons du travail d’Alain Desrosières (1993, 2008) sur les effets sociaux des mesures statistiques, nous allons montrer de façon ethnographique comment fonctionne le Compstat parisien, comment la quantification de l’activité policière permet aux commissaires puis, par reproduction tout au long de l’échelle hiérarchique, à tous les agents, de prendre des initiatives ; autrement dit comment, paradoxalement, Compstat dénombre les initiatives pour en susciter davantage ; et enfin comment ces initiatives prennent place dans le cadre d’une mise en responsabilité généralisée des agents. Comme Foucault le décrivait déjà dès la fin des années 1970, ce dispositif néo-libéral ne consiste donc pas à contraindre autrement les agents de la fonction publique, mais au contraire à les inciter à agir davantage, à exciter en eux un certain exercice de leur liberté (d’où son nom).

5Étant donné les dimensions d’un article, cette démonstration implique au moins deux sacrifices. Premièrement, nous ne présenterons pas le processus d’importation de Compstat de New York à Paris ni comment il se fait que la police parisienne ait été si disposée à accueillir une technologie directement inspirée du management privé. Ce point revient à faire une histoire de la police de sécurité publique depuis la question cruciale de son évaluation, nous la ferons ailleurs.

6Deuxièmement, nous ne présenterons pas les critiques émises contre cette méthode. Au contraire, nous allons adopter le point de vue des policiers qui ont accepté de s’entretenir avec nous ou de nous laisser assister aux séances Compstat, pour la bonne raison que cette méthode leur a semblé bénéfique. Ils ont cru en Compstat et probablement y croient encore, et par conséquent, ne voyaient pas d’inconvénient à nous en expliquer ses tenants et aboutissants. Il ne s’agit donc pas ici de poser « les questions qui fâchent » (Laurens 2007) mais, au contraire, de faire de la sociologie compréhensive, de suivre les acteurs au moment où ils sont en train de conformer le monde, de suivre leur volonté, leur enthousiasme, leurs projets. Bien sûr, il y a eu par ailleurs des dénonciations de la politique du chiffre (en France assez peu contre Compstat spécifiquement car cette technique est peu connue, mais il en est tout autrement à New York) qui montrent tout ce que perd l’État (et l’on peut montrer qu’il y perd) lorsqu’il place l’initiative policière au plus haut de la hiérarchie de ses objectifs (Didier 2011). Pourtant, ce n’est pas à ceux qui espéraient aller de l’avant grâce à Compstat que nous poserons ces questions pourtant cruciales, qui ne pourront donc être traitées qu’ailleurs.

7Comme l’accès au terrain policier est réputé difficile, nous allons d’abord exposer comment le nôtre s’est déroulé, puis nous décrirons le fonctionnement de Compstat lorsqu’il a été institué à la préfecture de police en tant que dispositif servant à évaluer et à motiver les commissaires centraux d’arrondissement. Enfin, nous montrerons comment, depuis qu’il a été mis en place, des équivalents et des prolongements de Compstat peuvent être identifiés à tous les échelons de la hiérarchie policière, motivant toute la police de sécurité publique à prendre des initiatives.

I. Accès au terrain

8Mon accès au terrain s’est fait pas à pas, de contact en contact. Il a initialement été rendu possible par un commissaire central d’arrondissement rencontré en 2004 à l’Institut National des Hautes Etudes sur la Sécurité (INHES) alors que je travaillais sur la sécurité routière. Il avait été membre de la mission envoyée en 2001 à New York pour observer Compstat et avait été convaincu par cet outil. Il a accepté de m’en expliquer les avantages au cours d’un entretien. À la suite de cette discussion, le directeur de l’INHES à l’époque a écrit pour moi une lettre de recommandation au directeur de la Police Urbaine de Proximité (DPUP) à la préfecture de police de Paris. Ce dernier m’a invité à rencontrer son sous-directeur à la police territoriale qui, après un entretien, m’a proposé de prolonger avec son adjoint. À cette date, j’ai été recruté au CNRS, affecté au Centre d’Etudes Sociologique sur le Droit et les Institutions Pénales (CESDIP), qui est une unité mixte dépendant aussi du Ministère de la justice ce qui, je crois, a augmenté ma légitimité auprès des policiers et m’a placé dans un milieu très stimulant pour travailler sur cet objet. L’adjoint au sous-directeur à la police territoriale m’a exposé, au cours de plusieurs entretiens, comment fonctionnaient les statistiques de Compstat qu’il avait, pour une bonne part, établies lui-même.

9Je lui ai expliqué vouloir observer les effets de Compstat sur les commissaires centraux d’arrondissement pour qui la technique avait été mise en place, et j’ai donc demandé à rencontrer un commissaire chargé d’un secteur (car les arrondissements avaient déjà été regroupés en secteurs) ainsi que des commissaires centraux d’arrondissement. Cela m’a été accordé, mais c’est l’administration qui a choisi mes interlocuteurs. On m’a proposé de rencontrer un commissaire responsable de secteur et deux commissaires centraux d’arrondissement aux caractéristiques sociodémographiques différentes – l’un est très huppé et touristique quand l’autre est beaucoup plus populaire. Tous les deux partageaient le fait d’avoir d’excellents résultats statistiques.

10Dans un des commissariats, j’ai ensuite demandé à rencontrer le chef du Bureau de Commandement opérationnel (BCO) car il occupe la fonction capitale de synthétiser pour le commissaire central les chiffres qui proviennent des différents services. Ceci m’a été accordé et nous avons effectué plusieurs entretiens et visité son commissariat en suivant le parcours des procès-verbaux de bureau en bureau, de main en main. Lui-même m’a laissé faire des entretiens avec deux de ses assistants. Dans l’autre arrondissement, j’ai demandé et obtenu de rencontrer un lieutenant chargé des patrouilles. Il ne m’a pas été accordé de rencontrer de simples gardiens de la paix.

  • 1 Jean-Paul Proust a été préfet de police de Paris de 2001 à décembre 2004 et Pierre Mutz de décembre (...)

11A ce moment-là, le préfet de police Jean Paul Proust a été remplacé par Pierre Mutz. J’ai demandé à M. Proust un entretien qu’il m’a accordé avant de prendre ses fonctions de ministre d’État à Monaco1. Dans le même temps, le commissaire chargé de secteur que j’avais interrogé a été nommé adjoint du sous-directeur de la police territoriale. Je lui ai demandé un nouvel entretien car je savais que l’évaluation des commissaires centraux par Compstat avait lieu au cours de séances très solennelles, où ils présentaient leurs résultats au préfet lui-même et je comptais en profiter pour lui demander d’en observer au moins une. Il a accepté et a fait en sorte que je puisse effectivement assister à l’une d’elles. Pendant cette séance, le nouveau directeur de la police urbaine de proximité m’a repéré et m’a proposé lui-même de m’accorder un entretien au motif qu’il voulait des idées pour faire évoluer ces séances. Je pense qu’il voulait aussi savoir ce que je savais. La question était subtile car il me demandait de devenir conseiller, ce qui n’entre pas dans mes attributions habituelles. J’ai cependant accepté dans l’espoir – confirmé – que cela m’apporterait aussi des informations supplémentaires. Pendant toute cette période, j’ai essayé d’obtenir un entretien avec son prédécesseur, l’ancien directeur de la PUP qui avait mis en place Compstat, mais cela ne m’a pas été accordé. Ces entretiens, menés avec des acteurs qui avaient promu Compstat et qui, pour la plupart, s’enorgueillissaient de l’avoir mis en place, ont eu lieu entre avril 2004 et décembre 2005.

12En 2009, j’ai souhaité recueillir des critiques sur la méthode. J’ai donc demandé à des syndicalistes policiers (officiers) de les rencontrer. Ils ont accepté, mais se sont avérés très peu critiques. Au contraire, même le représentant du Syndicat National des Officiers de Police (SNOP), un syndicat qui avait pourtant publié des communiqués contre l’évaluation chiffrée, s’est montré en entretien favorable à Compstat. J’ai donc utilisé ces dernières données ici. Au final, je compte 20 entretiens semi-directifs et deux observations participantes.

II. Les variables de Compstat

13Lorsqu’en 1999 Jean-Pierre Chevènement, ministre de l’Intérieur, procéda à une profonde réforme de la Préfecture de police de Paris, il institua la DPUP dont l’objectif était de lutter contre la petite délinquance locale qui ne cessait alors d’augmenter. Pour ce faire, les commissariats de quartier, qui dépendaient auparavant de la police judiciaire, et les commissariats d’arrondissement, qui dépendait eux de la sécurité publique, étaient placés sous l’autorité unique d’un commissaire central d’arrondissement de façon à ce que les enquêtes judiciaires locales et les actions de sécurisation soient mises en relation et se renforcent les unes les autres. Administrativement, toutes ces forces étaient regroupées dans la sous-direction à la police territoriale, la deuxième à droite dans l’organigramme de la DPUP présenté ci-dessous.

Figure 1 : Organigramme de la DPUP en 2003.

Figure 1 : Organigramme de la DPUP en 2003.

Notre enquête porte sur la Sous-direction de la police territoriale.

  • 2 Le sous-directeur à la police territoriale explorait l’idée d’audits menés au cours de visites des (...)

14Compstat fut mis en place pour évaluer ces nouveaux commissaires centraux d’arrondissement. Or à nouveau métier, il fallait un nouveau mécanisme d’évaluation2. Celui-ci avait l’avantage de reposer sur toute une batterie de statistiques, un outil jugé capable de bien décrire la police de proximité, dont la mission consiste à traiter une multitude de petits faits et non, comme en police judiciaire, de rares mais impressionnantes « belles affaires ». Restait alors à déterminer quelles statistiques décrivaient au mieux cette police.

15Pour les présenter, on peut recourir à celles que chaque commissaire étudie en comité restreint, avec le sous-directeur de la police territoriale ou son adjoint ainsi que leur chef de secteur, la veille de la présentation solennelle au Préfet, car lors de telles « pré-séances » d’évaluation, tout un travail de préparation a lieu sur les données les plus complètes. Les chiffres se présentent alors sous la forme d’un dossier d'évaluation, épais de plusieurs centimètres, contenant plusieurs chemises : l'une regroupe toutes les informations concernant le secteur considéré comme un tout, et les autres, à la structure quasiment identique, concernent chacun des arrondissements individuellement. Chaque chemise est résumée par une feuille unique sur laquelle se concentre d’abord toute l'attention. Voici un exemple de résumé valant pour un secteur entier ; les feuilles valant pour les commissariats sont identiques.

Figure 2 : Exemple de tableau résumé discuté en pré-séance d'évaluation.

Figure 2 : Exemple de tableau résumé discuté en pré-séance d'évaluation.

16La structure de ce tableau a été établie par l'adjoint du sous-directeur à la police territoriale après arbitrages avec ses supérieurs hiérarchiques. Le préfet Proust insista aussi sur le fait qu’elle a aussi évolué au fur et à mesure des premiers tests, ainsi que des récriminations des commissaires demandant d’ajouter certaines variables qui leur semblaient importantes (nous y reviendrons) pour comprendre les contraintes par lesquelles ils étaient tenus. Au final, c’est cependant la conception de la police territoriale de la très haute hiérarchie qui a prévalu.

  • 3 Les arrondissements sont eux-mêmes découpés en AIREs (Aires d’Initiative, de Responsabilité et d’Ec (...)

17Ces données sont inscrites dans un cadre spatio-temporel capital puisqu’il constitue le titre du tableau. L’espace peut avoir été défini sans difficulté, comme c’est le cas lorsqu’il s’agit des arrondissements de Paris, ou au contraire après d’importantes difficultés, comme ce fut le cas avec les secteurs, d’abord trop nombreux, de sorte qu’ils ne différaient pas assez des commissariats d’arrondissement, puis qui furent réduits au nombre de 33. Les périodes retenues, pour leur part, sont comprises entre quelques mois et une année. Elles permettent de mener des analyses en termes d’évolution, d’ailleurs symbolisées par les signes arithmétiques + et – précédant les quantités, et sont à l’échelle des actions humaines.

  • 4 J’ai regroupé la totalité des mes données dans un document de travail intitulé Des statistiques pou (...)

On essaye de remonter sur une période qui signifie quelque chose pour les acteurs réunis dans l’enceinte. […] On est dans une optique de motiver du personnel, de mettre les responsables hiérarchiques et par leur biais leurs collaborateurs devant les réalités qui s’imposent à eux sur l’efficacité ou non de leur action, l’efficacité ou non de leur mode d’organisation, par rapport aux résultats qu’on attend d’eux. Donc c’est dans un souci prégnant et constant d’efficacité. Si on remonte un petit peu trop loin, on perd de cette substance. (Commissaire D., 2)4

18Ce cadre spatio-temporel est donc celui qui permet le mieux aux commissaires d’être efficaces. Dans ce cadre, quatre grands « axes » définissant la police territoriale ont été identifiés :

[La police territoriale] c’est prévention dissuasive, prévention vis-à-vis des personnes et action de répression quand il le faut, et Dieu sait s’il le faut, il y a 80 % du travail dans ce domaine, et puis après [il faut prendre en compte] les moyens dont va disposer la structure intéressée pour accomplir tout cela. (Commissaire D. 61).

19Les trois premiers sont de l’ordre de l'activité. La prévention dissuasive désigne les patrouilles dans les rues, le fait de se montrer, de faire ce qui s’appelle des PVRD soit « Points de Visibilité et de Rencontre avec le Public » (un concept important mais difficile à définir rigoureusement à cause du flou associé à l'action de « rester visible » (Ocqueteau et Pichon 2008, 55-57)). La prévention vis-à-vis des personnes, ou tertiaire, consiste à rencontrer les commerçants, la population du quartier, à organiser des interventions en milieu scolaire. Enfin les actions de répression regroupent les interpellations mais aussi le recueil des plaintes, les enquêtes et l'identification des suspects. Le quatrième axe est constitué par les moyens matériels – véhicules, armes, gilets, effectifs, etc. – qui conditionnent l’action des acteurs, au-delà de leur implication.

20À partir de cet axiome, un « schéma cognitif » statistique s'est imposé, qui a pris la forme d'une juxtaposition de dix cartouches portant sur des objets distincts, se rapportant chacun à l'un des axes définis ci-dessus.

21D’abord, en haut à gauche, on trouve les effectifs qui renseignent sur les forces disponibles pour le commissaire. Juste à droite, on trouve le cartouche décrivant l'activité globale de ces effectifs, décomposée en activité judiciaire – c'est là qu'on trouve les variables cruciales de faits élucidés, de criminalité révélée et de mains-courantes – et activité administrative. Ensuite, à gauche de l'activité et sous les effectifs est présentée la disponibilité de voie publique, c'est-à-dire l'évolution du nombre des différents types de patrouilles, l'occupation du terrain. Les points école consistent à envoyer des patrouilles à la sortie des écoles aux moments d’affluence. Le matériel est ce qui contraint l’activité. On remarque la grande différence entre les nombres de véhicules théoriques disponibles, qui s’explique par le fait que les accidents sont fréquents et les réparations lentes (nous y reviendrons). Vient alors la criminalité présentée sous la forme d'un premier cartouche global et d'un second cartouche décrivant les infractions principaux délits, les plus sensibles. Dans ce second cartouche, on remarque que sont accolés les faits constatés, conçus comme un indicateur du nombre de faits signalés et donc, en perspective, des faits commis, et les arrestations qui constituent un indicateur de l'activité policière, de réponse à ces faits commis. Il est incontestable que, du point de vue extérieur, ce rapport n’est rien d’autre que conventionnel puisque tous les faits effectivement commis dans la société ne sont pas rapportés à la police (c’est toute la thématique du chiffre noir). Mais vu depuis la perspective du management, cette convention est opérante dans la mesure où c’est bien sur le stock de faits dont la police a effectivement connaissance qu’elle doit être active. L’autre intérêt de ce cartouche est qu’il est aisé de changer l’intitulé de ses lignes. Lors de nos entretiens, les vols avec violence et les cambriolages étaient prioritaires, mais ceci peut changer en fonction des priorités de l’institution. Ce cartouche donne donc de la souplesse au système. Arrivent ensuite les paramètres d'activité de police de quartier en termes de transports sur les lieux de l'infraction et de visites préventive. L'intérêt de ce cartouche est de montrer, d'une part, ce que font les effectifs pendant le temps de la patrouille (au-delà du seul dénombrement des patrouilles) et, d'autre part, l'implication des îlotiers dans l'activité judiciaire. Viennent enfin les actions de prévention et de partenariat qui sont en l'occurrence des réunions avec la population ou avec les écoliers imaginées à la suite des innovations du colloque de Villepinte de 1997.

22Pour finir, on remarquera qu’il n'est nulle part fait mention de ce qu’il ne fait pas faire, des règles à ne pas enfreindre, des cas où il faudrait s’abstenir. On ne mesure pas le nombre de bavures, de commissions à l’Inspection Générale des Services, ou des sanctions (Moreau de Bellaing 2009). Il s’agit d'une mesure visant à motiver l’activité. Les règles par lesquelles elle est bornée ne sont pas envisagées.

23Il faut noter que les chiffres entrant dans ce tableau ne proviennent pas tous de la même source. Les données construites grâce à l'état 4001 (criminalité et délits) sont fournies par le Service de prévention, d'étude et d'orientation anti-délinquance (SPEOAD) qui figure sur l'organigramme au-dessus des trois secteurs. Les données concernant les effectifs et le matériel sont fournies par le Service de gestion et d’organisation des ressources humaines (SGORH), le plus à droite sur l'organigramme. Enfin, les données d'activité des services, de disponibilité de voie publique, et de prévention proviennent des commissariats centraux d'arrondissements directement, et en particulier de leur Bureau de Commandement Opérationnel (BCO), qui ont été mis en place lors de la réforme de la Préfecture de police de 1999. Initialement, la fonction de ces bureaux était d'harmoniser l'activité des différents services des commissariats (principalement la prise de plaintes d’une part et le service local de police judiciaire de l’autre). Or il est apparu que cette fluidification passait en grande partie par un lourd travail d'enregistrement de l'activité de chacun, enregistrement qui facilita énormément le travail de quantification. Pour Compstat, il a donc suffi de demander aux BCO de transmettre leurs données quantifiées à la sous-direction de la police territoriale plutôt que de les garder au commissariat central. Le nombre de patrouilles effectuées dans le mois, l’évolution des effectifs des pôles d’investigation, ou encore les arrestations réparties par unités propres à l'arrondissement, étaient trois exemples remarquables des données que consultaient les commissaires centraux qui le souhaitaient (appelés « les bons élèves » par l’adjoint au sous-directeur) mais qui n'étaient pas systématiquement synthétisées avant Compstat.

24Ainsi, les données utilisées pour Compstat étaient disponibles avant sa mise en place, mais elles se trouvaient produites par des services distincts et éparpillés dans l’organisation. L'innovation a donc résidé principalement dans leur centralisation, et dans leur mise à disposition du commissaire central – le seul de son commissariat à avoir une telle vue sur son arrondissement – et de sa hiérarchie. Compstat n’a donc pas été une « mise en chiffre » de la police de proximité, mais une réorganisation et une nouvelle utilisation des chiffres qui s'y trouvaient disponibles.

III. Qu’est-ce que l’initiative d’un commissaire ?

25Comment ces données sont-elles utilisées ? Pour répondre, il faut tirer toutes les conséquences du fait qu’elles ne sont pas originales individuellement, mais ensemble, confrontées les unes aux autres dans ces dix cartouches. Notre démarche ne consiste donc pas à étudier les présupposés, histoires et effets propres du recours à telle ou telle variable individuellement – un point extrêmement intéressant qui a déjà été traité – le 4001 par exemple est l’objet d’une longue littérature parmi laquelle on peut distinguer l’excellent (Aubusson de Cavarlay 1996) –, mais de comprendre les présupposés et effets de leur regroupement, de leur rapprochement, qui prime d’ailleurs à tel point qu’individuellement les variables sont pour beaucoup interchangeables, comme le cartouche des « principaux délits » le montre particulièrement clairement. Dans ce cadre, on peut d’abord repérer que ce sont d’abord les commissaires eux-mêmes qui font usage de ces données, selon quatre modalités différentes qui constituent ce qu’ils appellent prendre des initiatives.

26La première peut être appelée une « lecture croisée ». Elle consiste à faire le lien entre différents cartouches de façon à ébaucher une analyse causale de la criminalité. Le commissaire D. m’en explique les finesses en prenant l’exemple des cambriolages (dans le cartouche « principaux délits, faits constatés »). Ils sont en baisse et la démonstration aurait été plus probante si cela avait été l’inverse, mais ce n’est pas le cas. Alors, pour la beauté de l’exercice, il cherche à comprendre ce qui peut expliquer cette baisse. Il se rapporte alors aux patrouilles dans le cartouche « disponibilité de voie publique » et constate qu’elles sont en baisse elles aussi. Il en infère que ce n'est pas cette méthode de dissuasion qui a rendu possible l'évolution de la criminalité. L'explication doit être ailleurs, propose-t-il, dans la diffusion d'un dispositif technique comme de meilleures serrures. L’important dans ce raisonnement est que les chiffres lui ont permis de mettre en relation l'activité délinquante et l'activité de la police. Les deux cartouches, une fois rapprochés, permettent de mesurer à quel point l’activité policière a pu influencer la délinquance. Il n’y a pas de causalité, cependant, entre l’une et l’autre. La mise en évidence de cette relation donne seulement l’occasion au commissaire d‘estimer l’impact de ses initiatives.

C’est une corrélation… plus ou moins fictive, au demeurant et pour être honnête. Parce que je ne crois pas que les cambriolages ne dépendent que de l’action policière. [...] Mais c’est un pas qui permet de responsabiliser chacun sur ce qui ne va pas ou ce qui va bien dans son arrondissement. À lui d’essayer de contribuer par les 10, 20, 30, 40 % je ne sais pas, personne ne saura jamais, de ce qu’il peut avoir comme impact dans ce domaine-là, en s’améliorant. (Commissaire D., 70)

27On peut se demander s’il n’y a pas là un cercle autoréférentiel. En effet, ce sont les policiers eux-mêmes qui prennent les plaintes concernant les cambriolages, et ce sont ensuite eux qui notent s’ils ont été élucidés ou pas. N’y a-t-il pas alors une place pour un aménagement flatteur des résultats ? On répondra cependant qu’il n'existe pas de chiffres alternatifs. En effet, les seules données extra-policières pouvant éventuellement jouer le même rôle seraient les enquêtes de victimation, mais en produire à un rythme aussi soutenu pour des zones aussi restreintes serait un investissement proprement insoutenable (Robert et al. 2008).

28Ensuite, deuxième usage, il est demandé aux commissaires d'inventer une réaction face à un problème :

[Avant la séance, les commissaires] préparent les réponses. Quand quelque chose ne va pas, ils montrent qu’ils ont vu que quelque chose ne va pas et ils disent « voilà les décisions que j’ai prises, et cela devrait porter ses fruits à l’horizon de deux, trois semaines ». Cela leur permet déjà, à défaut d’avoir une explication logique, d’avoir au moins un propos qui dise « j’ai pris acte », « j’ai pris telle mesure pour que cela se redresse ». Le pire ce serait « vous avez vu, c’est pas bon ça ». « Oui ». « Qu’est-ce que vous allez faire ? » « je ne sais pas ». Ça c’est catastrophique. Maintenant on dit : « bon ben voilà, on a un phénomène marqué, ben on a eu une bande qui est venue, qui nous a écumé les caves pendant un certain temps, bon ben on a eu + 80 % de cambriolages ». « D’accord ». « Qu’est-ce que vous allez faire ? » « Ben j’ai pris contact avec les bailleurs sociaux, on a fait un tour dans les caves, on a fait renforcer toutes les fermetures etc. Les patrouilles vont suivre pendant plusieurs nuits ». (Commissaire D., 60)

29On notera que l'invention de la réponse n'est pas considérée comme se trouvant dans les tableaux de chiffres. La police, à la différence de certains chercheurs en sciences sociales spécialistes de l’« affordance » (Gibson 1977), ne dote pas les tableaux d'une imagination propre. La réponse à un problème provient nécessairement de l'initiative du commissaire qui propose quelque chose de son propre chef.

30Troisième usage des tableaux, une fois que des problèmes ont été identifiés et des réponses exécutées, ils permettent de mesurer l'efficacité de ces dernières. Un commissaire, chef de secteur, nous a exposé ce point en entretien. Il présentait le problème « lancinant » des vendeurs à la sauvette au pied d’un des principaux sites touristiques de Paris :

Ils arrivent le matin à 9h30 – 10h00. Et ils sont le soir, suivant la saison, présents jusqu’à 22h00 voire 1h00 du matin. Particularité, le matin, vers 9h30 – 10h00, arrivent les gens originaires du Panjab. Ensuite, un peu plus tard, ils sont rejoints par des maliens et des sénégalais, et puis encore un peu plus tard, arrivent, maintenant, des ressortissants du Maghreb, et puis, dernièrement, des vendeurs de boisson qui sont d’origine chinoise. Bon, tout cela n’est pas simple et c’est déjà un premier élément de complexité. (Entretien chef du 1er secteur, 92).

31Autres complications liées à la vente à la sauvette : premièrement cette infraction n'est qu'une contravention, donc les sanctions sont limitées (pas d'emprisonnement) et deuxièmement ceux qui sont en situation irrégulière sont ressortissants de pays qui n'accordent pas souvent de laissez-passer de reconduite (en particulier l'Inde). Il est donc très difficile d'agir durablement contre les délinquants. Le commissaire explique cependant qu’après mûre réflexion, une grande opération avait été mise en place en mars :

Concrètement, il y a une action qui est menée d’abord par les effectifs en civils, qui s’implantent dans la zone, et puis rejoints par les hommes en uniforme qui font un bouclage de zone. Et puis on fait une nasse et on prend tout ce qu’on peut prendre. (Ibid.)

32Le commissaire analyse ensuite l’efficacité de cette opération en termes presque uniquement quantifiés : deux cents personnels ont été engagés dans l’opération, interpellation de 107 ressortissants étrangers en action de vente, 48 ont été conduits aux RG du fait de leur situation irrégulière. À la suite de quoi il observe que le nombre de « PV de vente à la sauvette » a drastiquement baissé, même s'il est malheureusement en train de remonter (« 104 au mois de mai, 142 au mois de juin, 131 au mois de juillet »), remontée qu'il explique par le fait que les auteurs sont peu à peu revenus sur les lieux de leur activité. On mesure ainsi, grâce aux données quantifiées, que l'opération a été efficace, mais d'une efficacité brève.

33Ainsi, le support qui sert à prendre des initiatives sert aussi à l'évaluation de ces initiatives, au décalage temporel près. C'est le même tableau qui sert à agir et à évaluer, à la seule différence que les dates ne sont pas exactement les mêmes. On arrive donc à ce constat étonnant que l'évaluation participe directement à l'action puisque la réflexion sur la prochaine action se fera sur le même tableau qui a servi à évaluer la précédente initiative, évidemment avec les conclusions auxquelles elle a permis de mener.

34Quatrième usage ébauché plus haut, les tableaux servent aussi à exhiber les limites que le matériel peut imposer à l’action du commissaire (même si à la Préfecture de police de Paris, les fonctionnaires ont plutôt tendance à se féliciter de l'ampleur de ces moyens plutôt que de leur carence). Par exemple, les commissaires ont obtenu du préfet de police qu’au-delà de la seule possession de véhicules par le commissariat, il fasse figurer leur disponibilité dans les tableaux, car la grande lenteur des réparations rendait ces deux quantités très différentes. Dans la mesure où Compstat sert à montrer ce en quoi les commissaires ont pris des initiatives, il est précisément dans l’esprit de l’outil, et de ceux qui l’ont mis en place, de faire figurer les obstacles matériels à leur action.

35Pour finir, les tableaux sont aussi l'occasion de discuter, de façon plus globale, de la situation générale de la police dans son arrondissement :

Au-delà de l’examen de la rétroprojection [on peut] aborder un petit peu les difficultés non chiffrées de l’arrondissement. Là on arrive à l’aspect verbal, le complément absolument indispensable, au-delà de la rétroprojection purement quantifiée, c’est la séance où on parle des difficultés qu’on rencontre. Quelles sont les difficultés ? Quand vous recevez les commissaires du V, du C ou du D, il est évident que vous avez affaire à un certain nombre de cités ou de coins plus sensibles qui ont toujours été des endroits où se posait la question de l’insécurité. Comment ça se passe ? Quel est le relationnel avec la police actuellement, on a eu des histoires de caillassage de voitures de police ou de pompier, des phénomènes de violence urbaine, en fonction des arrondissements qui sont concernés, les phénomènes de vente à la sauvette, chacun a son éclairage propre. (Commissaire D. 61)

36Les variables quantitatives et les chiffres sont donc une étape préparatoire (« au-delà de la rétroprojection ») à la construction d'une synthèse sur l'état global d'un arrondissement. Il n'y a aucune opposition ici entre le qualitatif et le quantitatif. Au contraire, l'un mène à l'autre et l'autre mène à l'un sans discontinuité.

37Le chef de secteur assiste lui aussi à la séance de pré-évaluation parce que, comme nous l'avons vu, certains phénomènes débordent des limites d'un seul arrondissement. Outre le fait que la vente à la sauvette autour d’un site touristique peut s’étendre sur deux arrondissements, il y avait, pendant la période où j'enquêtais, une recrudescence importante des « vols à l'italienne » (à deux sur un scooter, l'un conduit l'autre arrache des sacs à main) sur tout un secteur. Il était plus que probable qu'elle était due à une seule équipe qui écumait toute une partie de Paris. La réponse gagnait à être prise à ce niveau plus global. Cet ensemble de cartouches vaut donc pour deux échelles différentes : celle de l’arrondissement et celle du secteur.

  • 5 L’initiative policière telle qu’elle est conçue ici est très proche de ce que les Américains appell (...)

38Ainsi, face à la difficulté consistant à désigner précisément quelle a été l'action des commissaires de police en matière de sécurité publique, les séances de pré-évaluation les incitent à prendre des initiatives. Un dispositif statistique fort complexe leur permet d’identifier personnellement des mouvements de la délinquance qui sont liés aux paramètres d'activité de leurs troupes, puis d’inventer une réponse à un problème posé par ces variations. Dans le même temps, le tableau de chiffres leur permet d'évaluer la qualité des réponses qu'ils auront fournies auparavant et donc éventuellement de les améliorer. Le cadrage que fournissent les tableaux de Compstat engendre donc ce que les anglo-saxons appellent un empowerment, c'est-à-dire qu'il confie au commissaire le pouvoir d'agir individuellement contre les évolutions de l'insécurité5. Les statistiques forment comme un fond sur lequel le geste du commissaire prend tout son contraste. Ce sont toutes ces interventions que les commissaires peuvent attribuer à un individu singulier et qu’ils appellent initiatives.

39En d’autres termes, Compstat établit presque la fameuse « culture du résultat » qui lui est souvent associée, à la limite (surprenante) près que, s'il donne effectivement les moyens de mettre en évidence les résultats obtenus par chacun dans les limites matérielles qui le contraignent, l'adjoint du sous-directeur à la police territoriale avoue avoir du mal à généraliser ce premier pas à toute une... culture (« le mot ''culture'' est un peu présomptueux » D. 63). Compstat s'inscrit donc clairement dans une logique néolibérale au sens de Foucault (2004b), qui place chaque commissaire, comme un chef d’entreprise face à ses actionnaires, dans la situation de faire la preuve de sa propre valeur ajoutée à l'objectif de lutte contre l'insécurité. Preuve qu’il doit maintenant établir devant le préfet de police en personne.

IV. La séance plénière et la mise en responsabilité

  • 6 De façon symptomatique, en France, le public qui était initialement accepté à New York a été rempla (...)

40Les conclusions auxquelles les pré-séances d’évaluation ont mené sont ensuite réinvesties lors de séances d’évaluation plus solennelles. Ces dernières ont lieu tous les jeudis matin, entre 9h00 et 11h00. À la date de mes entretiens, deux semaines par mois étaient réservées à l'expérimentation du dispositif dans d'autres services que la police territoriale (Police judiciaire, police des transports, Direction de l’ordre public et de la circulation, et renseignements généraux, en tournant) qui n’ont apparemment pas été concluantes, de sorte qu'au final, les commissaires centraux d'arrondissement s'y présentaient et continuent de s'y présenter chacun à peu près une fois tous les deux mois. Bien qu’elles ne soient absolument pas publiques, j'ai pu assister à celle du 24 novembre 20056. On peut d'ailleurs voir sur le plan de la séance fourni aux personnes qui y assistaient (figure 3) qu'aucune place n'avait vraiment été préparée pour moi. Comment les commissaires sont-ils évalués ? Nous allons l’expliquer en procédant à la description ethnographique de ce qui n’est rien moins qu’un rituel statistique contemporain.

1) Le rassemblement

41À New York, les séances commencent à 6h00 ; à Paris, les hommes sont convoqués plus tard, à 9h00 du matin. Cette modification est un exemple paradigmatique de celles que Compstat a subies pendant sa traversée de l'Atlantique, qui ont consisté à rendre plus douces, moins menaçantes, la procédure et les sanctions qu'elle implique.

42Les commissaires qui vont être évalués ainsi que leurs chefs de service se retrouvent un petit quart d'heure avant, en uniforme, dans une salle de la préfecture où l'on trouve chaises, tables et café, et où tout le monde – cela représente une bonne quinzaine de personnes – se tient debout en papotant, assez détendu. Une dizaine de minutes avant 9h00, ils sont rejoints par le sous-directeur à la police territoriale ainsi que son adjoint puis, quelques minutes encore après, on entend un tonitruant « fixe ! » qui précède l'entrée du directeur de la PUP lui-même, son adjoint, et ses autres sous-directeurs. Le contraste est saisissant car tous ces nouveaux arrivés ne sont pas en veste comme les commissaires, mais en bras de chemise, blanche. C'est que ces derniers, dont les bureaux sont dans la Préfecture de police, sont « à la maison » et le montrent, alors que tous les autres viennent de l'extérieur et donc s'habillent. Le directeur de la PUP prend alors brièvement la parole pour transmettre son principal message. En l'occurrence, il affirme que c'est une bonne semaine, qu’il n'y aura pas de problème, cependant il n'aime pas l'argument du manque d'effectifs car il vient d'obtenir tout un groupe d'officiers de police judiciaire.

  • 7 Pas de chance, je n’étais pas au courant des usages et suis un des premiers à lui serrer la main : (...)

43Ensuite, tout le monde sort pour rejoindre la « salle des 167 policiers morts pour la Libération de Paris », ce qui demande de traverser la cour de la préfecture en un défilé désordonné, puis de s'engager dans un escalier descendant en sous-sol. À nouveau, on trouve du café, servi par des gardiens de la paix en uniforme. Des discussions informelles s'engagent pendant quelques minutes, puis le préfet de police arrive à son tour avec les principaux membres de son cabinet. Après les salutations7, tout le monde s'assied (voici le plan de table qui fut distribué pendant la séance) :

Figure 3 : Plan de la séance d'évaluation

Figure 3 : Plan de la séance d'évaluation
  • 8 Et il est difficile de ne pas dire à quel point le sociologue intimidé et cachant dans un costume d (...)

44Il faut insister sur le caractère impressionnant d'un tel aréopage. Il y a beaucoup de monde (une quarantaine de personnes), et tous sont non seulement policiers, donc investis de pouvoirs spéciaux, mais en plus pour la plupart très haut placés dans la hiérarchie policière. Il est vraiment palpable que l'on côtoie une assemblée de gens puissants, et qui ne boudent pas leur plaisir de l'être8. On m'a d'ailleurs placé près du seul « technicien », qui sera chargé de faire défiler les diapositives pendant la présentation. Nous constituons ensemble la piétaille. Pourtant, le seul fait qu'il y ait une table et du café est congruent avec le côté « convivial » de la séance voulu par le préfet Proust, et qui s'opposait à la violence de la version qu’il avait observée à New York, où les commissaires passaient à la barre comme à un procès. Proust insistait : pour que la chose ait pu être acceptée, il fallait qu'elle fût appréciée par les troupes.

45Les fonctionnaires sont regroupés par commissariat : côté droit, tout au bout de la table, on trouve les dirigeants d’un arrondissement et, côté gauche, les uns après les autres, ceux de deux autres arrondissements. À ma droite se trouvent les sous-directeurs de la DPUP et le chef du secteur. Enfin, en tête de table, le préfet de police lui-même, ses plus proches collaborateurs et le directeur de la PUP.

Figure 4 : Aperçu d’une séance (extrait de Liaison, n° 82, 2002).

Figure 4 : Aperçu d’une séance (extrait de Liaison, n° 82, 2002).
  • 9 Liaison est le journal interne de la préfecture de police de Paris.

Lors de la séance à laquelle j'ai assisté, le manipulateur du diaporama était assis à la table et non au milieu9.

46Le préfet fait alors une brève allocution d'ouverture où il liste, d'un ton cordial, des remarques d'ordre très général. Les premières sont positives (en l'occurrence, c'était juste après les émeutes de 2005 et il félicitait les troupes pour leur comportement) ; puis il mentionne quelques problèmes (le premier d'entre eux était – déjà – que ces mêmes troupes n'arrivaient pas à atteindre les objectifs d'expulsion d'étrangers en situation irrégulière fixés par le ministre).

47Enfin, il invite le sous-directeur de la police territoriale à commencer. Celui-ci se lève et commente le défilé des diapositives. Ce dernier, préparé par quatre gardiens de la paix en poste au SPEOAD, reformule de façon abrégée le dossier d'évaluation complet. D'abord les chiffres pour le secteur entier, qui ne seront pas relevés cette fois (mais cela peut arriver m'a-t-on dit), puis les chiffres arrondissement par arrondissement. Proust avait insisté en entretien sur le fait qu'il comptait sur le sous-directeur pour être neutre, pour présenter les résultats « sans jugement de valeur » ; sur place je note qu'il adopte en effet un ton de Monsieur Loyal. Sa tâche est donc de s'extraire des conflits d'intérêts pour donner voix à des chiffres considérés comme objectifs, neutres et désintéressés.

2) Projection des statistiques

48Les diapositives sont présentées par arrondissement selon un ordre strict, ce qui permet de mieux appréhender la séance : d'abord une synthèse, puis la délinquance représentée par des agrégats du 4001, puis des paramètres d'activité sur les faits (élucidations et initiatives) et sur les personnes (mises en cause, gardes à vues, déferrements), une présentation de l'activité de Police secours, une présentation des activités de partenariat, et enfin une présentation de l'évolution des ressources humaines.

49Il y a 21 diapositives pour le premier secteur et 22 par arrondissement, soit 80 en moins de 2h00 ; avec les moments réservés à la discussion, on peut en compter une par minute. Le défilé va donc extrêmement vite de sorte que, sans les avoir travaillées avant, on ne peut pas comprendre réellement ce qui se passe ni être capable de voir quoi que ce soit qui n'aurait pas été exposé oralement.

50C'est pourquoi une forme synthétique a été mise en place : la flèche colorée, qui valorise l'évolution. C'est là un dispositif sur lequel nous ne nous sommes pas arrêté lors de l'étude de la feuille résumée pendant la pré-séance d'évaluation, mais qui prend ici une importance capitale : les évolutions présentées au préfet sont toutes valorisées. Elles étaient, pendant la préséance (voir en haut de la feuille) favorables, stables ou défavorables selon leur sens ; lors de la séance elle-même, elles sont colorées en rouge (défavorables) ou vert (favorables). D'où l'importance capitale de la flèche rouge.

Tout cet effort est illustré par système auquel tenait beaucoup le sous-directeur, c’est celui du fléchage, vert et rouge, pour savoir ce qui est apprécié en un coup d’œil. L’œil préfectoral ayant bien entendu tendance à se porter davantage sur les évolutions rouges que sur les évolutions vertes. (Commissaire D., 68)

51Les flèches rouges, qui peuvent aussi bien être montantes que descendantes en fonction de la signification de la variable, sont donc relevées par le sous-directeur pendant son intervention, comme une difficulté, à côté d'autres propriétés du secteur ou de l'arrondissement.

Figure 5 : Les trois premières diapositives de la présentation à laquelle j’ai assisté.

Figure 5 : Les trois premières diapositives de la présentation à laquelle j’ai assisté.

La première est le résumé de la partie sur le secteur comme un tout, et on voit tout de suite (si on a la couleur) que la flèche qui concerne la troisième variable « délinquance violente touchant les personnes » est rouge.

52À la fin de la présentation concernant son arrondissement, le commissaire central prend la parole et insiste sur certains points, déterminés lors de la séance de pré-évaluation, qui lui semblent importants, mais qui ne sont pas toujours liés à ce que l'on vient de voir sur les diapositives. Deux des commissaires insistèrent sur les difficultés liées aux sites touristiques et aux zones marchandes à l'approche des fêtes, le troisième évoqua des nuisances liées à la vente d'alcool tard le soir. Les commissaires sont impressionnants de maîtrise rhétorique et de concision. Chacun parle peu, très efficacement.

53Ces prises de parole ne se font pas uniquement devant le préfet, mais aussi devant les collègues des autres arrondissements, ces derniers étant ainsi constitués en public. Un des commissaires qui s'apprêtaient à prendre sa retraite s'employa à faire sourire ses confrères par un ton non pas irrévérencieux mais, disons, gai. On pourrait presque dire qu'il faisait le pitre, mais ce serait aller trop loin. Ces séances sont donc aussi des moments où les commissaires s'évaluent les uns les autres, jugent leurs performances respectives, et prennent en compte ces jugements.

  • 10 Peut-être faut-il expliquer ici quelques sous-entendus de cette question. En France, on peut normal (...)

54Ce n'est qu'après cette double présentation – présentation des diapositives puis intervention du commissaire – que le préfet ou un membre de son cabinet prend la parole Dans le cas de la séance à laquelle j'ai assisté, le directeur de la PUP a demandé au premier commissaire, implanté dans un arrondissement très touristique, de préciser quel était le pourcentage de délinquance enregistrée, mais non commise, dans son arrondissement ; réponse : 34 %10. Le Préfet a demandé au second commissaire s'il était vraiment nécessaire de lutter contre la vente de marrons à la sauvette au bas des grands magasins (la période des fêtes approchait). En effet, il lui semblait qu'il s'agissait d'une activité devenue presque traditionnelle, il avait d'ailleurs failli venir avec des marrons. Le commissaire central répondit que s'il tolérait cette activité, alors, il ne saurait plus où mettre les limites, d'autant qu'il s'agissait d'une filière pakistanaise, et qu’enfin, du feu était en jeu. Le préfet ne répondit pas. Enfin, le directeur de cabinet du préfet demanda au troisième commissaire si l'arrêté préfectoral qui a été émis pour lui permettre d'interdire la vente d'alcool la nuit (qui causait beaucoup de trouble à l'ordre public dans son arrondissement) était contourné. Le commissaire lui répondit : « oui, il est contourné, par celui qui rentre tard du travail et s'achète un camembert et un litre de vin pour dîner, mais non, il n'est jamais contourné par les olibrius pénibles qui font du vacarme ». Le préfet blagua en disant qu'il laissait passer les deux flèches rouges de son diaporama en l'honneur de son départ à la retraite.

55Il n'y avait cependant presque pas de flèches rouges de toute la séance, de sorte qu'elle fut assez calme. « Là, c'était pas tellement amusant. C'est plus amusant quand il y a plus de flèches rouges. Alors on peut vraiment réfléchir » (Observation 1, 10) commenta un commissaire à la sortie. L’analyse porte donc sur un très grand nombre de variables différentes, censées décrire toute l’activité policière, et l’objectif consiste simplement à être positif sur toutes ces dimensions, c’est-à-dire à ne pas avoir de flèche rouge ou à en avoir peu et être capable d’en rendre compte.

56À la fin de cette séance, le préfet reprit la parole pour conclure rapidement et assez chaleureusement, et proposa ses services à ses troupes : « si vous avez besoin d'arrêtés préfectoraux, surtout n'hésitez pas ». Une des initiatives possibles de commissaires est donc de demander au Préfet de prendre à son tour des mesures sous la forme d’arrêtés, c’est-à-dire d’adapter localement la loi à la situation locale. Pour produire des variations numériques vertes, il est possible de prendre des arrêtés, donc du droit. Le droit peut donc se mettre au service du management qui consiste à produire les variations quantitatives allant dans le bon sens.

57Enfin, l'assemblée fut ensuite levée à 11h00 tapante. Le préfet et son cabinet partirent très vite. La hiérarchie de la DPUP en revanche, resta et discuta encore un peu. Au final, l’ambiance générale n’est pas aussi stressante pour les policiers qui passent « au tourniquet » qu'elle ne l’était à la même époque pour les New-yorkais. Proust voulait transformer les séances américaines ressemblant à un procès ou à un « coupage de tête » (Commissaire Q., 49) en une évaluation plus collégiale, permettant davantage l'échange informel, entre les commissaires eux-mêmes et entre le Préfet et ses commissaires. Les échanges entre confrères sont nombreux, et le fait que le préfet propose ses services à la fin de la séance peut être interprété comme une volonté supplémentaire d'estomper les asymétries engendrées par la hiérarchie. On décèle cependant un effet de comparaison implicite entre pairs, devant le chef et une méthode d'évaluation des comportements des commissaires (même si elle est corrélative à une proposition d'aide).

58La séance plénière sert donc aux commissaires à présenter au préfet et à discuter avec lui les initiatives qu'ils prennent pour lutter contre l'insécurité. En même temps, au moyen simple et efficace de la flèche colorée, elle sert aussi à évaluer leur action. Cet élément capital, la sanction positive ou négative des actes, constitue une réalisation concrète d’une expression paradoxale souvent énoncée en entretiens : le fait que les commissaires sont « mis en responsabilité ». Ils restent bien sous la dépendance hiérarchique de leur préfet, lequel fait d’eux l'objet de sa sanction (les commissaires sont « mis en Compstat », si l'on ose dire, c'est-à-dire qu'ils subissent ce dispositif qui servira in fine à les sanctionner), mais ce dispositif est organisé pour que dans ce cadre, l’individu ne subisse pas mais agisse. L'individu n'est pas seulement celui qui prend des initiatives comme un entrepreneur de lui-même autonome, il est aussi et dans le même temps celui qui se soumet à une opération d’évaluation par laquelle lui seront attribués individuellement la cendre du blâme ou les lauriers de la réussite.

59Cette situation fait de la responsabilité une traduction du terme anglais accountability, qui est comptable, plutôt que du terme responsibility, qui est juridique. En effet, à ce stade, le droit entre assurément dans la composition du dispositif, par exemple parce que c’est lui qui définit les intitulés de la plupart des colonnes des tableaux de chiffres. Mais le droit, en tant qu’il intervient ici explicitement, apparaît comme une série d’opportunités d’actions, non de limitation. Le policier a le droit de mettre une personne en garde à vue, il a le droit de dresser des procès-verbaux, etc. L’exemple de l’arrêté, qui est proposé par le préfet est à ce titre paradigmatique : il accompagne l’action bien plutôt qu’il ne la freine. La responsabilité dont il est question ici ne sert pas à attribuer une faute, mais à évaluer positivement ou négativement une série d’actions. Il n’est donc pas question de responsabilité ni juridique ni administrative (Dubois 1996). La mise en responsabilité est une évaluation managériale. Son avantage est qu’elle rend ainsi compatible pour les individus la soumission à l’autorité et l’action autonome en tant qu’elle est une initiative responsable.

  • 11 E. Hache prend de nombreux exemples dans la littérature féministe qui montrent justement comment la (...)

60Pourtant, cette individualisation de l’initiative et de la mise en responsabilité peut sembler hautement suspecte à tout esprit sociologique. Ainsi, dans un excellent article sur la responsabilité, Emilie Hache (2007), non seulement doute que l’on puisse individualiser des actions à ce point, et fait même de cette procédure un nouveau « principe d'exploitation ». Elle commence par mettre en évidence l'autonomie individuelle associée à la responsabilité et montre ainsi la généralité du processus que nous avons observé avec Compstat. Puis elle rappelle que « la société repose principalement sur des relations de dépendance ». Or, en effet, quand nous convoquons pour notre part la foule d’être humains (tous ceux qui sont autour de la table plus tous ceux, invisibles, qui ont participé à la production des chiffres) et les montagnes d’artéfacts (tableaux, voitures, ordinateurs, gilets part balles, droit, arrêtés, etc.) nécessaires à produire le dispositif par lequel un commissaire peut finalement dire « j’ai pris telle initiative pour laquelle je vais être individuellement évalué », on ne peut que tomber d’accord avec elle. Or cette remarque l’amène à conclure que la responsabilité et l'autonomie de ces dispositifs ne sont en fait rien d’autre que mensongères, qu'elles ne font « qu'invisibiliser » les dépendances pour que certains bénéficient de ces liens sans en payer le prix. La mise en responsabilité ne serait qu'une « nouvelle division sexuelle et sociale entre individus aptes ou pas à un comportement responsable »11. Alors qu’en est-il ? Exploitation ou pas ?

V. Le long de la chaîne hiérarchique

61Si Compstat engendre une exploitation, c’est qu’il provoque une répartition inéquitable d’un bien. Il nous semble que le premier bien qui puisse être identifié, dans la perspective même de Compstat, sont les marges d’initiative laissées dans le travail, toujours valorisées. Il se pourrait que le dispositif donne beaucoup de liberté à certains (les commissaires centraux) au prix d’une soumission supérieure de leurs subordonnés. Il ne démultiplierait alors pas les prises d’initiative, au contraire, il les réserverait de façon inique à une élite. Pour savoir s’il en est ainsi, nous allons nous déplacer le long de la chaîne hiérarchique et observer à tous les niveaux les effets qu’a eus la mise en place de Compstat sur le travail.

  • 12 La création d’un « Club des préfets » (Le Monde, 13 octobre 2009, p. 12) semble bien motivée par le (...)

62On peut commencer notre observation par les plus hauts échelons de la hiérarchie administrative. Rappelons que la presse rapporte volontiers depuis quelques années que les plus hauts personnages de l’État voient eux aussi leurs performances évaluées au moyen d'indicateurs quantitatifs, lors de séances auxquelles nous n’avons pas eu personnellement accès mais qui semblent ressembler à Compstat. C'est le cas des ministres eux-mêmes (Pezet et Ponem, 2008) – donc en ce qui nous concerne, le ministre de l'Intérieur – et cela semble être aussi le cas des préfets12.

63Plus proche de notre terrain, le directeur adjoint de la police territoriale organise tous les mardis matin une réunion avec les chefs des trois secteurs de sécurité publique, c'est-à-dire du niveau immédiatement supérieur à celui des commissaires centraux d'arrondissement (cf. figure 1), pendant laquelle les principales variables d'activité sont discutées. Or, ceux-ci organisent ipso facto, le mardi après-midi, des réunions comparables avec leurs commissaires centraux.

Les réunions du mardi après-midi sont pour le chef de secteur que je suis l’occasion de faire le point sur la délinquance observée dans les arrondissements, les principales manifestations les plus récentes, j’ai les derniers chiffres, je les commente, je demande aux arrondissements de m’expliquer parfois les évolutions défavorables. [...] C’est l’occasion de reprendre ce qui a été dit le mardi matin chez Monsieur Q. [le sous-directeur à la police territoriale], donc de faire passer le message de la direction, et puis en même temps aussi de faire passer les miens sur tel ou tel domaine que je crois important. (Commissaire, chef du premier secteur, 97)

64Ces réunions ont pour support un tableau de chiffres assez comparable, mais largement simplifié, à la synthèse du secteur présentée au préfet. Il s'agit d'étudier les variations des principaux agrégats de délinquance et d'activité tels que mesurés par l'état 4001 (en ligne) rapportés aux différents arrondissements (en colonne). Ces variations se comprennent en termes temporels (on compare d'une année sur l'autre) ainsi qu'en termes géographiques (on compare les arrondissements entre eux). La lecture peut aller dans tous les sens, mais elle se fait principalement en comparant les colonnes « Évolution » des différents arrondissements.

Figure 6 : Tableau d’évaluation Secteur le 15 novembre 2004.

Figure 6 : Tableau d’évaluation Secteur le 15 novembre 2004.

65Ce qui compte, pour chaque commissaire central, est de montrer que, grâce à ses initiatives, il a obtenu de bons pourcentages d'évolution, et si possible aussi bons que ceux des autres arrondissements. Le mécanisme est donc comparable à celui du Compstat préfectoral, avec ici la comparaison entre équipes, nettement renforcé par la contiguïté des colonnes. Les commissaires centraux ne sont pas en reste. Dès qu'ils sont revenus dans leur arrondissement, ils réunissent à leur tour leurs subordonnés et comparent leurs résultats chiffrés. Un commissaire central nous explique :

Après c’est très clair que moi, quand je reviens avec mon dossier et la séance d’évaluation, la première chose que je fais c’est un débriefing avec la hiérarchie intermédiaire. Ça ne sert pas qu’à me motiver et à me responsabiliser moi. À partir du moment où je suis responsabilisé et motivé, après il faut que je motive et responsabilise les autres. Il y a la descente de la chaîne, c’est logique. Parce que les résultats de l’arrondissement ils ne sont pas dus qu’à moi. C’est moi qui tire la machine, mais c’est la base qui fournit le travail. [...] Et bien quand je fais une réunion de chefs de brigade, le document je le leur remets. Et je leur remets aussi un document sur l’évolution de la délinquance. L’évolution mensuelle de la délinquance, pour le mois précédent, et pour l’arrondissement. (Commissaire central d'arrondissement, 147)

66Voici le tableau de chiffres qui sert de support à ces réunions. Cette fois, il s'agit de comparer les résultats obtenus au même mois à un an d'intervalle, à nouveau pour un certain nombre de paramètres d'activité (en ligne) comme pour les différentes unités du commissariat (en colonne) : les Brigades de Police de Quartier (BPQ) et les équipes Service de la Voie Publique.

Figure 7 : Tableau d'activité utilisé dans un commissariat central d'arrondissement en octobre 2004.

Figure 7 : Tableau d'activité utilisé dans un commissariat central d'arrondissement en octobre 2004.

67Comment le commissaire utilise-t-il ce tableau ? La variable qui l’intéresse le plus est celle qui est placée en premier : les interpellations et celles qui l’intéressent le moins sont les PV (verts signifient stationnement, rouge feux rouge et conduite et jaunes les excès de vitesse). Pour ces derniers, son but n’est pas que ses troupes en fassent le plus possible, mais juste ce qu’il faut pour ne pas laisser s’écrouler le chiffre. Pour les plus importantes, il compare le chiffre de chaque brigade d’une année sur l’autre pour le même mois, et peut comparer de brigade à brigade. Il leur donne aussi des objectifs – souvent quantifiés – et leur demande d’inventer les moyens qui leur permettront de les atteindre. Quand le commissaire a établi cette réunion pour la première fois, les hommes ont un peu dit qu’ils trouvaient que cela ressemblait à un palmarès, comparable au meilleur ouvrier du mois des entreprises, mais l’ont tout de même bien accepté. D’ailleurs commente le commissaire, un tel tableau ne permet pas seulement de sanctionner, mais aussi de féliciter ceux qui travaillent bien et aussi de donner des marques, des benchmarks à tous pour guider leur action. Ces séances « maison » ressemblent fort aux séances préfectorales, en plus fruste et avec un aspect comparatif plus net. En outre, à la fin de la réunion, le commissaire insiste pour que les recommandations soient transmises aux échelons inférieurs.

Ma conception de cette réunion, c’est qu’ils répercutent auprès de leurs fonctionnaires de base qu’ils encadrent, ce qui a été dit pendant les réunions et les consignes que je passe. C’est une chaîne de commandement. [...] Donc au niveau du gardien de la paix de base, j’espère que les instructions et les remarques que l’on fait en réunion de brigade, sont repassées à ces fonctionnaires là. Mais il y a aussi une procédure qui existe, qui est propre à la PP qui sont les appels. Vous savez que, à chaque prise de fonction de chaque unité, donc le matin la brigade de jour quand elle prend à 9h00, les fonctionnaires présents sont rassemblés dans la salle d’appel et là le chef de brigade constitue les équipages, donne les missions aux fonctionnaires, de manière informelle, mais quand même en réunion, en cercle d’appel. (Commissaire central d'arrondissement, 147)

68Le commissaire compte donc sur le fait que la hiérarchie intermédiaire transmette bien les objectifs qu'il a définis, entre autres au moyen de l'appel. Or, les Brigades de Police de Quartier se voient remettre un Compte rendu d'activité (CRA) chaque matin, à l'appel, qui constitue pour elles une base de travail, une série d'objectifs à atteindre dans la journée.

Donc on leur remet [une feuille avec] des objectifs. [...] Donc ils doivent passer en priorité sur ce qui est marqué là et après le reste de leur vacation, ils sont libres ; en fait le principe aux îlots c’est la liberté d’agir. Ils ont toute liberté de manœuvre, moi je leur laisse beaucoup de marges de manœuvre parce que je considère qu'un îlotier, comme la base de son travail c’est le contact, bon, je leur donne des missions très particulières telles que faire une répression à tel endroit, mais je les responsabilise beaucoup, je sollicite toujours d’eux une initiative. Parce que bon, ils sont lâchés dans la nature : il y a une prise de service le matin, où on leur donne leur mission, on leur distribue ce type de compte-rendu, qu’ils nous rendent en fin de vacation, où ils ont renseigné tout ce qu’ils ont fait. Puis au dos, ils nous mettent en plus ce qu’ils ont fait. (Lieutenant, officier de brigade des policiers de quartiers, 3)

69Voici un exemple de CRA :

Figure 8 : Compte rendu d'activité quotidienne d'une brigade de quartier.

Figure 8 : Compte rendu d'activité quotidienne d'une brigade de quartier.

70Cette feuille permet donc, d'une part, de noter les objectifs de la journée à la patrouille et, d'autre part, de rendre compte des initiatives qui ont été prises de surcroît. Ici, la responsabilisation est importante, l'initiative au coeur du dispositif, mais la comparaison entre patrouilles en revanche pourrait sembler absente.

71Pourtant, après la patrouille elle-même, les îlotiers remettent leur CRA au bureau des îlots, où un chef, un encadrant (c'est la plupart du temps un gardien ayant de l'ancienneté et plus de connaissances que les autres, mais n'ayant pas pour autant gagné les « barrettes » qui feraient de lui un brigadier) saisit les données sur ordinateur :

Il y a un gros travail d’enregistrement, des chiffres, au jour le jour, et donc on fait des tableaux donc, mensuels après et ces tableaux mensuels sont répercutés au bureau, au BCO. (Lieutenant, officier de brigade des policiers de quartiers, 3)

72Le tableau dans lequel ces CRA sont enregistrés comporte en colonne les jours du mois, décomposés en numéro des brigades, et en ligne les principales variables d'activité (notons qu'il y a une deuxième page Excel où figurent d'autres variables : les contacts à risque – banques, bijouteries, PTT, etc., les points école et les « autres contacts »). Ce tableau se présente de la façon suivante :

Figure 9 : Feuille Excel utilisée par le bureau des îlots pour synthétiser les activités journalières des brigades.

Figure 9 : Feuille Excel utilisée par le bureau des îlots pour synthétiser les activités journalières des brigades.

La série des entiers de la première ligne sont les jours du mois, et en dessous le numéro des brigades (qui étaient au nombre de trois dans cet arrondissement).

73Une fois renseignés, ils sont envoyés mensuellement au BCO, qui synthétise les données puis, comme nous l'avons vu, les envoie au SPEOAD et à l'adjoint du sous-directeur à la police territoriale. La boucle est bouclée : les statistiques des patrouilles sont entrées dans le processus par lequel elles serviront à évaluer le commissaire central. Pour les statistiques, la chaîne de production se referme sur elle-même, tenant le dispositif aussi solidement qu'un anti-vol qu'on intercale entre un deux-roues et son support (Didier et al 2009).

  • 13 On pourrait continuer encore plus bas la descente « hiérarchique », si l’on ose dire, jusqu’aux cri (...)

74Ainsi, à tous les échelons hiérarchiques de la police territoriale, on trouve des dispositifs semblables à Compstat comprenant des indicateurs quantitatifs, une comparaison entre équipes, des procédures visant à encourager les prises d’initiatives et enfin une mise en responsabilité13. La plupart n'a pas été inventée spécifiquement pour Compstat, mais les outils quantitatifs qui existaient déjà ont assez facilement pu être réagencés pour produire les mêmes effets que Compstat. Loin de réserver la prise d’initiative à une mince élite, Compstat la distribue. La responsabilité, bonne fille, semble se donner à tous. Mais comment est-il matériellement possible que tout le monde prenne des initiatives sans que cela n’engendre de conflits d’autorité ni d’ordres contradictoires ?

75La réponse peut être trouvée dans le fait que chaque tableau de bord est un changement d'échelle par rapport au précédent. Il détermine une zone géographique (la brigade arpente une AIRE, un commissaire central dirige tout son arrondissement, et un chef tout son secteur), une temporalité (les mesures de l'activité peuvent être faites à des rythmes plus rapides pour les échelons inférieurs – la seule contrainte, pour le supérieur, est que les durées utilisées aux échelons inférieurs puissent aisément être agrégées à sa propre échelle). Or chacun de ces cadres spatio-temporels permet de capturer un certain type de faits, d’objets spécifiques, qui échappe aux autres (Didier 2009). Le passage d’un échelon à l’autre n’est pas une simple sommation d’un seul et unique fait pour des zones de plus en plus étendues (le seul vol violent envisagé pour une AIRE, un arrondissement ou tout Paris). Le passage d’un cadre à l’autre permet d’agréger des types de faits spécifiques à chacun (et inversement de cadres spécifiques qui sont les seuls à donner accès à certains faits). Si l’on prend l’exemple des vols violents, les voleurs à l'italienne, qui se déplacent rapidement sur des zones étendues, ne peuvent être traités qu'au niveau du secteur ; quand les noctambules avinés et agressifs pourront, eux, être traités par les brigades de quartiers. Il s’agit de différents types de vols violents qui ne sont identifiables qu’à une certaine échelle de d’activité sécuritaire. Comme il s’agit de la même catégorie juridique, tous ces faits peuvent aussi être sommés pour le commissaire central ou même pour le responsable de secteur, mais les initiatives des uns n’empiètent pas sur celles des autres car elles portent sur des délits sociologiquement différents. La police a sa propre taxinomie pour désigner ces différentes échelles, par exemple lorsqu’elle distingue les commissaires constituant un corps de conception et de direction des officiers constituant pour leur part un corps d’encadrement et d’application. Ainsi, chacun peut être mis en responsabilité de la délinquance à son échelle.

76Cette mise en responsabilité à tous les échelons permet d’expliquer pourquoi on entend si souvent ce lieu commun selon lequel les chiffres auraient maintenant pris une place prépondérante dans l'État. En tant que tel, on ne peut pas croire un tel argument : les tableaux que nous avons présentés existaient pour la plupart au moins depuis les années 1980. Depuis cette période, la quantité de quantités dans l'État n’a pas varié de façon importante. Mais par le passé, la plupart des échelons que nous avons présentés ici n'étaient que des courroies de transmission pour des quantités qui n'étaient agrégées et utilisées qu'au sommet de la bureaucratie, locale ou nationale (Ferret et Ocqueteau 1998). Pour le bas de la hiérarchie policière, les tâches administratives consistant à renseigner des tableaux étaient jugées simplement « chronophages » et ennuyantes. Mais aujourd’hui la différence radicale est que ces quantités servent à évaluer aussi ceux-là même qui les ont techniquement produites, à chaque échelon hiérarchique. Les acteurs ressentent beaucoup plus lourdement le poids et le pouvoir des chiffres, puisqu’on s’en sert aujourd’hui pour les évaluer alors que ce n’était pas le cas avant. Les dispositifs comme Compstat donnent de l’importance – et donc du pouvoir – aux chiffres car ils offrent aux agents davantage de marges d’initiative et en même temps les soumettent à des séances d’évaluation supplémentaires.

77On comprend donc qu’il nous semble difficile de parler d’exploitation au sens où l’initiative ne serait pas équitablement répartie. Au contraire, il semble que des marges de manœuvre soient ménagées pour les acteurs à tous les niveaux de la hiérarchie, ou tout au moins la visée, l’objectif d’une telle diffusion. Chaque échelon nous a affirmé offrir à celui qui lui est immédiatement inférieur les conditions pour des plus importantes prises d’initiatives. Certes, dans la pratique, il est bien entendu possible que des conflits d'échelle puissent apparaître. Il n’en reste pas moins que l’idée que chaque échelon puisse, à son niveau, agir de son propre chef, semble avoir été répandue par Compstat et ait ainsi trouvé une nouvelle légitimité.

78Mais si l’initiative est valorisée par les dirigeants qui l’ont apparemment distribuée, rien n’assure que les subordonnés, eux, soient convaincus de trouver avantage à exercer leur liberté. Il est fort possible que ces derniers préfèrent, au contraire, se goberger et laisser à d’autres le soin de produire des chiffres. Pour inciter les agents à s’investir dans les mécanismes, deux méthodes, somme toute classiques dans les entreprises privées, ont été mises en place en accompagnement de Compstat : la détermination d’objectifs chiffrés et la généralisation des primes.

VI. Motivation, objectifs et primes

79En même temps que Compstat était mis en place à la préfecture de police de Paris, se développaient aussi l’utilisation d’objectifs chiffrés assignés aux fonctionnaires ainsi qu’une augmentation de la part d’émoluments versés sous forme de primes. Compstat n’est pas intrinsèquement lié à ces deux outils, mais il se trouve qu’ils sont compatibles et se renforcent l’un l’autre. Le problème, pour nous observateurs, est qu’objectifs et primes ne sont pas complètement assumés. Il y a quelque chose de scandaleux à demander à un policier de procéder à N gardes à vue pendant une certaine période car on suspecte qu’il peut atteindre ce résultat par simple abus de pouvoir ; et il y a, comme souvent en France, une pudeur à parler d’argent. De telle sorte que nos connaissances sur l’un comme l’autre restent fragmentaires. Nous tenons à les présenter ici tout de même car elles permettent de mieux faire comprendre le fonctionnement de Compstat.

80Première question : y a-t-il des objectifs chiffrés ? Le commissaire D. explique qu’il y a effectivement des « objectifs » associés à Compstat, qui permettent de « renforcer la motivation [des commissaires], à déterminer une sorte de management par objectifs » (Commissaire D., 63). Ces objectifs sont discutés et établis avec les commissaires, pendant la pré-séance d'évaluation.

Q : Comment se construit un objectif que l’on donne à un commissaire ?

R : Bah, il faut mettre un coup d’accélérateur sur telle infraction qui ne va pas. Il faut secouer peut-être un petit peu plus le service d’investigations judiciaires parce qu’on s’aperçoit que les gardes à vues se cassent la figure et que les arrestations sont assez fortes, donc ça veut dire que les procédures sont un petit peu à la traîne. On cherche quelque chose qui permette de remonter les gardes à vue, d’arriver à relancer les liens avec la justice pour qu’on ait plus de déférés, faites attention aux patrouilles parce que là ça se casse la figure.

Q : le préfet hiérarchise les priorités ?

R : Non, pas vraiment, le commissaire sait en sortant [des séances de pré-évaluation] ce qui va être conclu. (Commissaire D., 80)

81Mais ce type d'instructions définies entre le commissaire et ses directeurs pendant les séances de pré-évaluation, qui ne semblent pas chiffrées, ne sont pas comprises par tous comme étant des « objectifs » en tant que tels. Lorsqu'on pose la question de la formulation des objectifs à un chef de secteur, voici sa réponse :

Q : Est-ce à l’occasion de ces séances de pré-évaluation que les objectifs sont redéfinis ?

R : Non, les objectifs, ils sont définis par le directeur, d’une manière générale, mais rappelés parfois en réunion plénière des commissaires de police de la DPUP, et sinon, le lieu où on les précise, on les rappelle, on les note, c’est la réunion des chefs de secteur, qui a lieu tous les mardis matin, c’est monsieur Q. qui les préside, assisté de monsieur D : donc ces réunions sont l’occasion de rappeler aux chefs de secteur quelles sont les orientations à mettre en œuvre. (Entretien chef de secteur, 97)

82Pour ce chef de secteur, les objectifs ne sont pas de simples instructions comme celles que nous a exposées le premier commissaire. Ils sont déterminés annuellement par le directeur de la PUP, et sont ensuite relayés par plusieurs intermédiaires en plus de Compstat – la réunion plénière des commissaires, qui est annuelle, ou la réunion des chefs de secteurs qui est hebdomadaire. Ces objectifs directoriaux sont clairement quantitatifs, comme l'a expliqué un lieutenant, chef d'un BCO :

Bah tous les ans on a un objectif. Par exemple c’était moins 2 ou 3 % de faits constatés en moins et moins 8 % de délinquance de voie publique. Ça c’est fixé par le directeur. Et nous je crois qu’on s’y tient hein. On est bon parce qu’on doit être [il cherche dans ses tables]. Nous on est à moins 6 % là, donc nous on est bons. Et sur la délinquance de voie publique on est aussi meilleurs. Mais le problème c’est comme ils vont toujours vouloir qu’on diminue, il ne faut pas trop en faire. Parce que ce qui n'est pas bon, c’est d’être trop bons. Si on est trop bons, à un moment donné ça va être très difficile l’année suivante. (Lieutenant chef d'un BCO, 138)

  • 14 D. Dufresne (2008) confirme ce point lorsqu’il affirme dans Médiapart avoir reçu, par la poste et d (...)

83Ainsi, l'activité policière à Paris, comme en province (Ocqueteau et Pichon 2008), fonctionne bel et bien avec des objectifs chiffrés qui permettent à la fois de « motiver » les commissaires et, pour la hiérarchie, d’orienter leur action14. Mais ces objectifs semblent difficiles à utiliser car ils peuvent engendrer des effets contre-productifs (Gwyn et Hood 2006). Comme le rappelle le lieutenant chef du BCO: « ce qui n'est pas bon, c'est d'être trop bon » autrement dit, ils peuvent être détournés et engendrer des comportements exactement inverses à ceux attendus. C’est sans doute une autre raison pour laquelle ils ne sont pas exposés en pleine lumière.

84Se pose maintenant la question des primes. Leur avantage est de rendre extrêmement palpable – si l’on ose dire – la valeur des initiatives, c’est-à-dire qu’elles incitent efficacement les agents à s’engager dans ce dispositif. Mais la question se pose de savoir comment elles sont réparties aux différents niveaux de la hiérarchie. Si l’on sait que, pour les officiers, une partie d'entre elles sont des « primes de résultats collectifs » et versées à tout un service, et une autre partie sont des « primes individuelles sur résultat des personnels méritants » (Ocqueteau 2006), il est extrêmement difficile de répondre au niveau des commissaires, où cette distribution est notoirement opaque. Elles ne semblent pas être distribuées uniquement au vu des résultats de Compstat même si les acteurs, en entretien, indiquent bien que ces derniers infléchissent assurément peu à peu, au cours de l'année, la décision.

85Une tribune récente montre cependant l’existence de tensions hiérarchiques sur ce point, qui ressemblent de très près à ce que nous avons appelé plus haut des conflits d’échelles (Achispon 2009). L’auteur, secrétaire général du SNOP, le syndicat majoritaire des officiers, explique qu’a priori il n’a rien contre le management par le chiffre. Mais il ne faut pas oublier, note-t-il, que les « bons chiffres » dont les commissaires se prévalent pour toucher d’importantes primes, sont « le fruit de l’activité des services ». Comprenons que l'on passe d'une échelle à l'autre en agrégeant les données de l'échelon inférieur. Or, au lieu de répercuter les primes vers leurs subordonnés à la mesure des efforts auxquels ils ont consenti, « le management qu’ils pratiquent vers le bas se limite trop souvent à une "mise en pression" des services où seul le résultat compte ». Les commissaires, dont le statut est ici présupposé très différent de celui des officiers, sont donc accusés de ne pas récompenser, en termes économiques, les efforts fourni par les subordonnés pour qu'ils puissent briller à leur échelle. En d’autres termes, l’officier ne voit pas d'inconvénient à ce que l’on passe d’une échelle à l’autre par agrégation, mais alors il exige que les primes économiques soient, à leur tour, désagrégées. Chacun peut être autonome, mais il faut que chaque autonomie produisent les mêmes avantages et inconvénients ; il est injuste qu'à certains soient réservés les bienfaits, et aux autres les peines. On notera la superbe « mise en pression », parfait symétrique de la « mise en responsabilité ». Ceci dit, cette tribune est récente, et jusqu’ici, de tels conflits publics sont restés rarissimes.

86Ainsi, si Compstat permet en théorie de diffuser les prises d’initiative, il a été accompagné d’objectifs et de primes ayant pour but de motiver les agents à les prendre. Ni l’un ni l’autre ne sont cependant des talismans assurant un effet positif puisque les objectifs peuvent être détournés et les primes engendrer des conflits liés à leur répartition. Pourtant, la hiérarchie policière semble les avoir jugés plus utiles que nuisibles.

Conclusion

87La préfecture de police de Paris a importé Compstat, un dispositif de management new-yorkais ayant été confectionné à partir d'outils importés depuis le secteur privé. Ce dispositif repose sur un véritable rituel statistique et sert à évaluer les initiatives des commissaires centraux d'arrondissement chargés de la sécurité publique. Ces derniers réunissent des données quantitatives sur leur territoire : les faits de délinquance qui s'y déroulent, et les moyens dont ils disposent ; grâce à quoi ils peuvent prendre des initiatives, c’est-à-dire qu’ils inventent des actions à engager pour lutter contre l'insécurité. Ils présentent ensuite leurs actions et leurs résultats observables au Préfet de police de Paris qui les évalue. Cette procédure statistique n'est donc pas un simple décompte des initiatives, elle sert aussi à mettre les commissaires en responsabilité. Ces deux notions sont indigènes : nous reprenons les termes à notre terrain. On insistera en particulier sur le fait qu’ils ne sont utilisés ni l’un ni l’autre par Foucault dans ses travaux sur le néo-libéralisme (2004a et 2004b).

88Les commissaires de sécurité publique ont accepté cette procédure, sans doute grâce au tact du préfet Proust, mais aussi parce qu'elle les a aidés à redéfinir leur métier (Ocqueteau 2006). Une difficulté à laquelle ils étaient confrontés résidait dans leur ancrage territorial, qui rendait très improbable la résolution de « belles affaires », l'action brillante qui fait l'excellence de la police judiciaire. Compstat fournissait aux commissaires territoriaux une autre mesure de l'excellence : la grande quantité de faits traités, et la compétence à infléchir les courbes de délinquance dans le bon sens. Un mouvement que seul Compstat permet de prouver, précisément parce qu'il met en exergue les initiatives individuelles. Comme Porter l’a déjà montré, la quantification a servi à renforcer la légitimité d’une institution méprisée par ses interlocuteurs (les chiffres ont permis à la police de sécurité publique de gagner en légitimité face à la police judiciaire) (Porter 1997).

89Ce dispositif ne concerne pas uniquement les échelons dominants de l'administration publique. Au contraire, dans la Préfecture de police de Paris, il s’est répandu dans toute la hiérarchie de l’administration policière. De la base au sommet, les agents peuvent apparemment voir leurs initiatives encouragées, même si ceci ne se fait pas sans tensions entre les différentes échelles auxquelles sont attachés différents acteurs, puisqu’ils sont mis en responsabilité.

90Il nous semble que cette pénétration des méthodes et des objectifs de management néo-libéral transforme assez radicalement cette activité régalienne de l’État. Nous étions habitués depuis une vingtaine d’années, principalement grâce aux excellents travaux de Monjardet (1996, 2008), inspirés par la sociologie du travail, à analyser la police à partir du couple conceptuel composé, d’une part, par le contrôle règlementaire exercé par le haut de la hiérarchie et, d’autre part, la recherche, en bas de la hiérarchie, de moyens d’échapper à ce contrôle en se ménageant des marges d’autonomie (voir Purenne et Aust 2010 pour une nouvelle illustration de cette conception). Mais ce que nous avons vu ici est un parfait contre-pied de ce modèle. Au contraire, ce qui y est valorisé par le haut de la hiérarchie est précisément l’initiative prise par les agents, tous les agents, qui n’est rien d’autre qu’une sorte d’autonomie reformatée ; initiatives qui ne sont pas contraintes par des règles mais incitées par une mise en responsabilité, une responsabilité qui est d’ailleurs fort différente de la responsabilité administrative classique des agents de la force publique. Tout se passe comme si les plus hauts dirigeants de la police de proximité avaient entendu les recommandations de la sociologie du travail et avaient placé au centre de tout leur raisonnement l’autonomie des agents, mais reformatée selon les critères de l’initiative, et avaient, par conséquent remplacé la soumission à la règle par une mise en responsabilité généralisée. Sous l’influence du management capitaliste, la règle et l’autonomie sont en train d’être remplacées dans la police de sécurité publique par l’initiative et la mise en responsabilité. Il reste à prendre toute la mesure, y compris dans nos modèles d’analyse sociologique, de ce très profond bouleversement.

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Notes

1 Jean-Paul Proust a été préfet de police de Paris de 2001 à décembre 2004 et Pierre Mutz de décembre 2004 à 2007.

2 Le sous-directeur à la police territoriale explorait l’idée d’audits menés au cours de visites des commissariats d’arrondissement par la haute hiérarchie, mais cette méthode ne le satisfaisait pas totalement, surtout parce qu’elle était trop lente. Compstat, qui permettait un roulement plus rapide des commissariats évalués, lui sembla donc tout indiqué pour répondre à sa demande.

3 Les arrondissements sont eux-mêmes découpés en AIREs (Aires d’Initiative, de Responsabilité et d’Echange) définissant l’espace auquel des patrouilles sont fidélisées. Ces espaces s’avérèrent fort complexes à définir car devant répondre à de multiples contraintes. Elles furent d’ailleurs dessinées une première fois au tout début des années 2000 et entièrement corrigées vers 2005. D’abord il fallait qu’elles soient en nombre suffisamment restreint pour qu’il soit possible de fidéliser des agents (ce qui est difficile car l’immense majorité des fonctionnaires veulent repartir dans leur province natale dès qu’ils le peuvent). En gros, cela correspondait à un nombre de 6 à 8 AIREs par arrondissement, sachant que dans certains la même patrouille était fidélisée sur plusieurs AIRES, mais à des heures différentes. Ensuite il fallait que ces AIREs aient une homogénéité sociale – qu’elles correspondent à un quartier d’habitation, de commerces, que sais-je. Ceci impliquait que certaines zones de Paris n’appartiennent à aucune AIRE : les voies ferrées partant des gares par exemple, ou la zone Nord du XVIIème arrondissement, ou qu’une unique voie, comme les Champs Elysées, constituent une AIRE à elle seule. Enfin, il fallait que la forme cartographique de l’AIRE soit plaisante à l’œil qu’elle soit « vendable » à la haute hiérarchie, ce qui explique leur tendance à être de forme très compacte.

4 J’ai regroupé la totalité des mes données dans un document de travail intitulé Des statistiques pour un nouveau management de la police ? achevé en 2010 et disponible sur demande adressée à l’auteur (emmanuel.didier["at"]ehess["point"]fr). La référence des citations donne le nom de code affecté à la personne citée et la page du document où se trouve la citation.

5 L’initiative policière telle qu’elle est conçue ici est très proche de ce que les Américains appellent la « police discretion » ; mais ce dernier terme reste péjoratif outre-Atlantique.

6 De façon symptomatique, en France, le public qui était initialement accepté à New York a été remplacée par... la commande d’un sondage d’opinion du public parisien sur son ressenti face à la police ! C’est là un exemple amusant de sondage qui sert à... éloigner le public plutôt qu’à le rapprocher des décideurs (si on prend la proximité instituée à New York comme étalon). Pendant les premières séances d’évaluation, les principaux résultats de ce sondage ont été commentés. IFOP (Frédéric Dabi / Laurent Tison FD-LT 1-4189), L’évaluation de l’action de la Préfecture de Police et les attentes des Parisiens en matière de sécurité. Synthèse des résultats, 7 janvier 2004.

7 Pas de chance, je n’étais pas au courant des usages et suis un des premiers à lui serrer la main : « Bonjour monsieur, dis-je, je suis chercheur au CNRS etc. » ; juste après moi j’entends tous les policiers, les uns après les autres : « Mes respects monsieur le préfet ». Je comprends alors avoir fait une faute d’étiquette : on ne salue pas le préfet de police de Paris, on lui présente ses respects. Faute remarquée aussi par le commissaire qui m’avait invité, qui me dit : « Bon, ben, ça y est, vous êtes catégorisé ! ».

8 Et il est difficile de ne pas dire à quel point le sociologue intimidé et cachant dans un costume de ville quelques écarts d’adolescence se sent alors comme un minuscule mulot fourvoyé à l’assemblée annuelle des aigles royaux !

9 Liaison est le journal interne de la préfecture de police de Paris.

10 Peut-être faut-il expliquer ici quelques sous-entendus de cette question. En France, on peut normalement porter plainte dans n’importe quel commissariat, indépendamment du lieu où on a subi le fait qui a provoqué la plainte. Nombreux sont ceux qui subissent, par exemple, une agression près de chez eux mais, pour des raisons de convenance, portent plainte près de leur lieu de travail. C’est particulièrement le cas dans les zones touristiques où la population travaille mais ne vit pas. Dans ce cas, le commissaire se trouve avec un nombre de faits constatés important, qu’il n’a aucune chance d’élucider puisque l’élucidation ne relève pas de sa juridiction. En posant cette question, le directeur de la PUP fait saillir une contrainte à laquelle son commissaire ne peut rien, et le soutient donc.

11 E. Hache prend de nombreux exemples dans la littérature féministe qui montrent justement comment la mise en responsabilité s’applique souvent à des hommes qui bénéficient de façon invisible du travail des femmes, en particulier ménager.

12 La création d’un « Club des préfets » (Le Monde, 13 octobre 2009, p. 12) semble bien motivée par les modifications de leur métier insufflées par les demandes constantes de « résultats » exprimées par l’exécutif.

13 On pourrait continuer encore plus bas la descente « hiérarchique », si l’on ose dire, jusqu’aux criminels eux-mêmes, car ils sont maintenant eux aussi « mis en responsabilité » en prison (Garland 1997 ; Cauchie et Chantraine 2005).

14 D. Dufresne (2008) confirme ce point lorsqu’il affirme dans Médiapart avoir reçu, par la poste et de façon anonyme, un dossier récapitulant les objectifs chiffrés de tous les services de la Préfecture de Police. Il en publie certaines pages dans cet article.

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Table des illustrations

Titre Figure 1 : Organigramme de la DPUP en 2003.
Légende Notre enquête porte sur la Sous-direction de la police territoriale.
URL http://champpenal.revues.org/docannexe/image/7971/img-1.png
Fichier image/png, 251k
Titre Figure 2 : Exemple de tableau résumé discuté en pré-séance d'évaluation.
URL http://champpenal.revues.org/docannexe/image/7971/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 304k
Titre Figure 3 : Plan de la séance d'évaluation
URL http://champpenal.revues.org/docannexe/image/7971/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 136k
Titre Figure 4 : Aperçu d’une séance (extrait de Liaison, n° 82, 2002).
Légende Lors de la séance à laquelle j'ai assisté, le manipulateur du diaporama était assis à la table et non au milieu9.
URL http://champpenal.revues.org/docannexe/image/7971/img-4.png
Fichier image/png, 316k
Titre Figure 5 : Les trois premières diapositives de la présentation à laquelle j’ai assisté.
Légende La première est le résumé de la partie sur le secteur comme un tout, et on voit tout de suite (si on a la couleur) que la flèche qui concerne la troisième variable « délinquance violente touchant les personnes » est rouge.
URL http://champpenal.revues.org/docannexe/image/7971/img-5.jpg
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Titre Figure 6 : Tableau d’évaluation Secteur le 15 novembre 2004.
URL http://champpenal.revues.org/docannexe/image/7971/img-6.jpg
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Titre Figure 7 : Tableau d'activité utilisé dans un commissariat central d'arrondissement en octobre 2004.
URL http://champpenal.revues.org/docannexe/image/7971/img-7.png
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Titre Figure 8 : Compte rendu d'activité quotidienne d'une brigade de quartier.
URL http://champpenal.revues.org/docannexe/image/7971/img-8.png
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Titre Figure 9 : Feuille Excel utilisée par le bureau des îlots pour synthétiser les activités journalières des brigades.
Légende La série des entiers de la première ligne sont les jours du mois, et en dessous le numéro des brigades (qui étaient au nombre de trois dans cet arrondissement).
URL http://champpenal.revues.org/docannexe/image/7971/img-9.jpg
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Pour citer cet article

Référence électronique

Emmanuel Didier, « « Compstat » à Paris : initiative et mise en responsabilité policière », Champ pénal/Penal field [En ligne], Vol. VIII | 2011, mis en ligne le 13 avril 2015, consulté le 26 mai 2016. URL : http://champpenal.revues.org/7971 ; DOI : 10.4000/champpenal.7971

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Auteur

Emmanuel Didier

Visiting Professor of Sociology, Permanent researcher CRNS, Deputy Director Epidapo (UMI 3663), UCLA. Email : edidier@ucla.edu

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Droits d’auteur

© Champ pénal

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