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Résistance au changement de l’institution policière et criminalité évolutive : un paradoxe

L’exemple de l’implantation de la police communautaire au Québec
Frédéric Diaz et Daniel Desbiens

Résumés

La police aux prises à des résistances aux changements au sein de son institution est-elle en capacité de faire face à l’évolution de la criminalité ? À travers les réformes les plus récentes de la police et notamment la police communautaire, les auteurs tracent le portrait d’une institution qui doit faire face à deux situations opposées et paradoxales. D’un côté des tentatives de réformes pour répondre aux exigences de sécurité des citoyens ; de l’autre, un corps professionnel rétif aux changements qui doit lutter contre une criminalité adaptative. Dans cet article il s’agira de ressortir un modèle conceptuel pour intégrer le changement et la résistance au changement de l’institution policière. Ainsi, la police n’a d’autres choix que de changer la culture organisationnelle et surmonter les résistances par la formation, les critères d’embauche, l’évaluation du rendement et la promotion. Mais au final, les auteurs tendent à montrer que ce qui doit changer, au fond, ce n’est pas tant les discours que les actions et les mentalités.

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Notes de l’auteur

Les auteurs remercient Line Beauchesne et André Normandeau pour leurs remarques indispensables et leur relecture précieuse.

Texte intégral

Aussi nécessaires soient-ils, le changement organisationnel et l’appel à la vertu ont la même propriété : tenter de dissoudre dans l’organisation pour l’un, dans l’individu pour l’autre, ce qui ressortit au social, et par là leur est irréductible. C’est pourquoi ces mouvements sont sans fin, et excèdent les polices et les policiers, « laboratoires du renouveau du service public » ici, lieux de prédilection « de l’innovation et du changement » là-bas, sous une pluie de directives, réformes et « lois d’orientation » d’autant plus largement médiatisées que finalement rien ne change vraiment, ni l’opacité, ni l’inertie, ni la distance avec la demande sociale. (Monjardet, 1996, 287-288).

Introduction

  • 1  Dans le sens de Becker (2009, 20), une représentation de la société est quelque chose que quelqu’u (...)

1Le métier de policier est ancré dans le mythe. En rentrant en formation, le futur policier pense davantage faire des enquêtes, des filatures, arrêter des voleurs et les mettre en prison. Nous sommes bien là dans une vision « hollywoodienne » des représentations1 de la profession de policier. Généralement, les policiers veulent consacrer leur temps à réprimer et non à prévenir ; à se démarquer du citoyen pour ne pas tomber dans la corruption et non à se rapprocher de celui-ci.

  • 2  Nous prendrons la définition que l’on retrouve sur le site du Gouvernement du Québec pour définir (...)

2La police communautaire2 à l’opposé de la police professionnelle qui lui a succédée leur demande donc l’inverse. Peu d’entre eux s’imaginent incarner le rôle du policier communautaire, une police que certains considèrent comme « bonbon ». Parmi les principaux programmes mis à l’essai apparaissent la patrouille à pied, ou à bicyclette, des comités de citoyens associés aux initiatives policières, les programmes de protection du voisinage, les mini-postes de police dans des quartiers urbains, les unités communautaires et de prévention du crime, les systèmes d’îlotiers, etc. Si l’on ne s’attache qu’aux appareils policiers d’Amérique du Nord depuis le début des années 1980, plusieurs « visages » de cette police peuvent être dégagés et regroupés autour de deux programmes de réforme : la police de communauté et de résolution (Brodeur, 2003, 200).

3Il existerait ainsi une multiplicité de polices qui diffèrent par leurs statuts, leurs ressorts géographiques, leurs fonctions, leurs moyens, leurs effectifs (Berlière, Peschanski, 1997, 138). Au Québec, trois niveaux de gouvernement (fédéral, provincial et municipal) et trois services de police se partagent les espaces et les missions. La Gendarmerie royale du Canada (GRC) se concentre sur les enquêtes liées à la sécurité nationale et à la criminalité transfrontalière ; la Sûreté du Québec (SQ) coordonne les opérations policières d’envergure et offre son soutien aux services municipaux (dont fait partie le Service de Police de la Ville de Montréal), qui sont responsables de l’application de la loi (Dupont, Pérez, 2006, 6).

4Le modèle policier québécois ne s’est ainsi pas figé dans un modèle d’intervention exclusif. Décentralisation, rapprochement de la police avec la communauté, dynamique de résolution de problèmes à partir des années 1970, témoignent de cette capacité de la police à s’être transformée et à avoir cherché à remettre en question le modèle professionnel de police répressif davantage centralisé et hiérarchisé.

5Mais ce nouveau cadre de référence ne s’est pas réalisé sans heurts et notamment au sein même de l’institution. La police est ainsi ancrée dans une résistance au changement, et plus spécialement dans une résistance à la fois organisationnelle et culturelle. Et cette résistance aurait pour principal obstacle la mentalité policière elle-même.

  • 3  L’échantillon était composé de 21 policiers et d'un cadre civil qui étaient en fonction durant la (...)

6La vérification de cette hypothèse a fait appel au récit de vie, à l’entretien semi-directif3 et à l’observation participante. Elle a pris pour terrain le Service de Police de la Communauté Urbaine de la Ville de Montréal (aujourd’hui Service de Police de la Ville de Montréal (SPVM)) et cinq quartiers couverts par autant de districts policiers. L’enjeu était de développer de nouvelles stratégies en matière d’intervention policière, et notamment de comprendre le programme d’Actions Concertées en Élaborations de Solutions (« ACES ») et son implantation dans ces cinq quartiers. Cinq thèmes étaient recherchés : la description du rôle et des activités du répondant dans le développement du programme ; la définition de ce qu’est pour le répondant la police communautaire ; l’énumération des facteurs qui ont contribué à favoriser ou à empêcher l’implantation du programme ; l’interprétation du répondant quant à la nature des résistances à l’implantation du programme ; et finalement, les points à améliorer afin de favoriser l’implantation du programme.

  • 4  Desbiens (2002).

7L’approche mixte expérimentée au cours des années 1990, à travers les actions concertées en élaboration de solutions, voulait proposer une nouvelle façon de réduire la criminalité dans des quartiers à risque. Il s’agissait de lier une philosophie répressive et préventive. À partir de certains points chauds localisés dans Montréal, où l’on pouvait constater une recrudescence de vols qualifiés, de vols de véhicules et des entrées par effraction, ce programme a donc été mis en œuvre et évalué dans le cadre d’une thèse de doctorat de l’un des auteurs de cet article4. Ce programme développé par des spécialistes en criminologie, en travail social et en psychologie a amené de nouveaux modes de réponses plus ciblées et réfléchies, et favorisé surtout la faillite du processus de ghettoïsation de certains quartiers. C’est de ce programme dont il est question ici, de sa mise en œuvre et des résistances à celles-ci.

8La police recouvre plusieurs fonctions. Elle est un instrument du pouvoir et sujet à ses directives. Elle est, de plus en plus, dans l’étiquette qu’elle se donne, un service aux citoyens. Elle est finalement, un corps professionnel, avec ses logiques, ses modes d’organisation et de gestion, ses intérêts propres et ses résistances. C’est sur cette dernière qualité, que cet article cherchera à étayer la réflexion et tentera de comprendre un paradoxe : comment une institution rétive aux changements, dans un sens difficilement « gouvernable » et « contrôlable » comme le soulignait Monjardet (1996, 217) peut-elle faire face à une criminalité adaptative et en perpétuelle évolution ?

9L’institution policière, comme n’importe quelle autre institution, fait face à des changements et doit s’adapter en conséquence. Ces évolutions ou réformes visent à chaque fois plusieurs niveaux de l’organisation. La structure organisationnelle, et les personnes qui la composent, de la base aux hiérarchies supérieures. L’attention est alors portée sur les mécanismes de passage et d’évolution dans l’organisation, le recrutement ou encore la formation. Au niveau structurel, il s’agit de chercher sans cesse le meilleur découpage des territoires et des niveaux de services et la répartition entre les diverses polices. Vient ensuite, une réflexion sur les modes de modernisation des moyens et des modes de gestion pour faire face aux différentes problématiques de sécurité et leur utilité. Finalement, la transparence pour limiter l’omertà, le jeu de la dénonciation et la déontologie pour contrôler la qualité du service demandent une attention constante. Ce sont donc ces divers niveaux qui font l’objet le plus souvent de réflexions pour comprendre les réformes policières (Brodeur, 1998 ; Normandeau, 1998 ; Monjardet, 1996, 2000 ; Dupont, Tange, 2007). Que ces changements soient à l’initiative du politique, du monde judiciaire, ou de l’interne, ils sont toujours, impulsés, une fois décidés par la haute administration policière et appliqués dans les faits par la base.

10Tout l’enjeu de cet article est donc de comprendre d’abord, le double aspect des mécaniques de résistance et des mécaniques d’adaptation du policier aux prises avec ces réformes, et tout particulièrement dans le contexte de l’implantation de la police communautaire au Québec. Ensuite, nous chercherons à identifier un modèle pour développer, au sein de l’institution policière une capacité d’adaptation, et ainsi pouvoir lutter plus efficacement contre une criminalité évolutive et adaptative. Cette mécanique adaptative pour surmonter les résistances au changement du système policier peut se résumer sous forme d’un modèle conceptuel que nous pourrions appeler : « diagnostic organisationnel », et qui suit deux phases et s’oriente vers une application au sein de l’organisation. La première phase s’intéresse à l’identification et la compréhension des résistances. La deuxième phase s’apparente à la mise en application des étapes pour surmonter ces résistances. Au final, on cherche à appliquer au sein de l’organisation ces mécaniques, en centrant les actions sur la décentralisation, la pro-activité, la formation, la diversification et le changement de culture.

Une constante dans l’Histoire : une criminalité adaptative et évolutive et la difficulté du système policier à y répondre

11Aussi paradoxal que cela puisse être, la recherche pendant longtemps n’a jamais pu démontrer de manière générale que plus de policiers sur un territoire faisaient baisser la criminalité (Gottfredson, Hirschi, 1990 ; Bayley, 1994). Dans des cadres spécifiques, aujourd’hui nous pouvons cependant nuancer ce propos (Sherman, Eck, 2002 ; Blais, Cusson, 2007). Il reste que le criminel semble mieux disposer à s’adapter aux changements que l’appareil policier. Six formes de réaction, d’adaptation ou de déplacement de la criminalité et de l’action criminelle sont généralement observées (déplacement dans l’espace, le temps, le crime, la cible, la technique, l’intensité). À une stratégie policière particulière le criminel apprend vite de ces nouvelles stratégies, à l’inverse d’un appareil policier qui semble davantage rétif au changement. À une intervention policière de type opération coup-de-poing, par exemple, on peut constater, ainsi, souvent un déplacement géographique de la criminalité, ou un retour très rapide au même niveau de criminalité qu’avant l’opération policière (La Penna, Tremblay, Charest, 2003).

12La philosophie communautaire vient changer la philosophie d’intervention. Elle suppose que dorénavant les policiers doivent s’impliquer davantage dans la communauté afin de régler des problèmes et non pas par des réactions et actions individuelles suite à des crimes commis, mais par des résolutions de problèmes liés au maintien de l’ordre, de concert avec la communauté. Ce nouveau modèle de partenariat entre la police et la communauté n’a plus seulement vocation à seulement réagir, mais vient surtout améliorer la qualité générale de vie et le sentiment de sécurité en s’appuyant sur des réponses communautaires. Il reste que si en terme de répression, le modèle policier est clair et assuré, en terme de prévention, il est davantage discuté et flou (Cusson, 2007, 137).

Un modèle inefficace face au crime

13L’évaluation de la police a fait l’objet de beaucoup d’intérêt (Brodeur, 1998). Il est cependant, très difficile d’évaluer l’efficacité de l’organisation policière parce que son mandat et ses objectifs sont imprécis et trop nombreux (Murphy, 1985 ; Hébert, 1998). Dans le modèle professionnel, l’organisation policière préfère décrire et mesurer son efficience en termes quantitatifs : le nombre de crimes, le taux d’affaires classées, le nombre d’interventions (Niederhoffer, Blumberg, 1970 ; Murphy, 1985) sans que l’on puisse relier ces mesures à leur portée réelle sur des problèmes spécifiques. Dans le modèle communautaire, la police deviendrait une institution qui devrait rendre des comptes autant au niveau de sa hiérarchie qu’au niveau de la population (Ouimet, Paré, 2003). Nous nous interrogerons, dans cet article, sur les limites de l’organisation policière à contrôler certaines problématiques spécifiques dans un environnement changeant et interdépendant (Vignola, 1982 ; Reiner, 1991). Nous pouvons constater ainsi le besoin d’une présence policière dans des quartiers où les contrôles sociaux n’agissent plus, c’est-à-dire quand les autres acteurs de la régulation ne suffisent plus.

14Aujourd’hui, nous avons quelques résultats des effets de l’intervention policière sur la criminalité (Blais, Cusson, 2007 ; Sherman, Eck, 2002). Dans le contexte d’une problématique reliée à la drogue, plusieurs résultats de recherche sont discutés. Les patrouilles concentrées sur des points chauds (Braga, 2005) ; le modèle de résolution de problèmes dans le cadre de trafic dans les immeubles par exemple, peuvent avoir des conséquences positives sur la criminalité (Mason, Bucke, 2002). À l’inverse, des projets communautaires, comme des animations et conférences par les policiers dans les écoles et le programme « DARE » (Drug Abuse Resistance Education) n’ont aucun résultat sur la baisse de la criminalité (Gottfredson, 1997).

15En revanche, l’action policière sera d’autant plus efficace qu’elle sera précédée d’une analyse orientant la réponse vers des mesures diversifiées et focalisées sur un problème circonscrit. Mais l’intérêt est autant alors d’examiner la capacité de la police à faire face à la criminalité, que de chercher à interroger les dispositifs produisant la capacité. Comme le soulignait Monjardet (1996, 217), il s’agirait également de comprendre dans quelle mesure une police est-elle gouvernable ex ante et non seulement contrôlable ex post ? Il serait essentiel de questionner ainsi autant les origines du modèle policier que les capacités de ce modèle à agir face au crime et aux criminels. C’est ce que Monjardet appelle la gouvernabilité policière, c'est-à-dire la façon dont l’organisation s’adapte et dont la profession réagit à la manœuvre pilotée du centre, le degré auquel celle-ci est réellement mise en œuvre, les inflexions que les filtres organisationnels et professionnels lui font subir (Monjardet, 1996, 218).

16D’autres recherches ont ébranlé les fondements du modèle professionnel quant à l’efficacité de ses interventions policières. Selon la sociologie anglo-saxonne, la spécificité du travail de police aurait engendré une culture professionnelle particulière, dont le souci d’efficacité fait partie (Monjardet, 1994). La réponse rapide aux appels, la patrouille préventive et le travail des enquêteurs s’avéraient peu efficaces à prévenir le crime et à arrêter les criminels (Eck, Spelman, 1987 ; Sherman et al., 1997). Suite aux émeutes de Brixton en Angleterre, en 1991, le Home Office conclut à l’inefficacité des méthodes policières traditionnelles (Reiner, 1992) et d’autres études soulèvent des doutes sur l’efficacité des enquêteurs et de la patrouille dirigée (Burrow, Lewis, 1988). Aujourd’hui, c’est le système même de la police communautaire, ou encore la répartition sur un territoire qui sont remis en question. Chalom (1998, 107) n’hésite pas à adopter une position dénonciatrice face à la police qu’il définit comme réfractaire au changement, peu ouverte à la collectivité, fondée sur des contrôles serrés. Avec le développement du secteur privé, c’est tout l’édifice policier qui semble être encore davantage remis en cause.

17Une nouvelle vision s’annonce alors avec des mots-clés : partenariat, cogestion, coproduction, décentralisation, service. Il s’agit de plus en plus, d’adapter sur mesure, à partir d’une connaissance de plus en plus précise des problématiques des dispositifs de sécurité en conséquence. Selon ce principe, on peut présupposer que la police pour rattraper son retard sur le privé a compris qu’elle devait s’ajuster (Ocqueteau, 2004 ; Diaz, 2009) en collaborant avec d’autres instances (third party policing).

Un modèle inadapté à la mission policière

18Priorité de chaque gouvernement, la lutte contre la criminalité est organisée en concertation avec plusieurs partenaires. Il s’agit de faciliter l’échange d’information, la détermination des priorités, la mise en œuvre des actions, le suivi et l’évaluation des opérations. Chaque secteur territorial détient les données de l’évolution de la délinquance. Charge aux services policiers de s’attacher à développer année après année une solution qui ne réside plus uniquement sur la répression. Le programme « Nexus » en Australie entre la police de Victoria et l’Université Nationale Australienne reprend cette volonté d’asseoir la sécurité au sein de la communauté non plus sur le tout répressif mais sur une police de services et de partenariats (Wood, Bradley, 2009).

19La mission policière implique beaucoup plus que la lutte contre le crime, elle s’attarde à des notions de prévention, de service, de paix publique et de sécurité. Cette réalité n’est toutefois pas conforme à la vision qu’ont les policiers et les citoyens (Stansfield, 1996). Dans les faits, les policiers font beaucoup plus qu’appliquer la loi. Le modèle professionnel a déformé la mission de la police en la réduisant au crime et à son combat et pourtant, la police ne prévient pas le crime (Bayley, 1994, 3 et 18-20). Si elle voulait véritablement influencer la criminalité, l’organisation policière devrait notamment s’attarder sur les causes sociales qui l’alimentent. Qui plus est, l’acharnement de l’organisation policière pour sa lutte contre la criminalité l’a du même coup isolée de la communauté parce que les activités non criminelles pourtant plus nombreuses, indisposent le policier dans son image de combattant du crime. La modernisation ou plus justement l’évolution de l’appareil policier passe par un mécanisme de réformes. Tout est alors question de formation. Celle-ci agit sur les esprits, en scindant en deux groupes les parties en fonction, entre les opposants de l’appareil d’un « renouveau » et les défenseurs des « traditions ».

20Les nouvelles réalités criminelles demandent une capacité d’adaptation forte du système. Il reste que la police semble avoir du mal à suivre l’évolution technologique ou encore avoir du mal à comprendre la nécessité de travailler avec un ensemble d’acteurs du champ de la sécurité intérieure (Ouimet, Paré, 2003). C’était le même constat que se faisait Monjardet (1996, 220) : les policiers sont confrontés à une délinquance aux formes mouvantes, ce qui la rend difficile à traiter.

Un modèle inadapté sur le plan organisationnel et face à son environnement

21Sur un plan organisationnel, en se professionnalisant le milieu policier a choisi une forme d’organisation qui l’isolait de la communauté et du politique : une bureaucratie mécaniste doublée d’un modèle et d’une structure paramilitaires. Le type de division du travail issu de cette structure amène les policiers à accomplir séparément des portions de travail et à se spécialiser sans avoir une vue d’ensemble du cas ainsi que de la mission de l’organisation policière dans sa globalité (Arcand, Brodeur, 1979 ; Bayley, 1991). Les organisations policières cherchent donc davantage les évaluations quantitatives de l’efficience sans les relier à des objectifs précis qui permettraient de préciser la pertinence des moyens utilisés et la qualité du travail accompli (Gaines, Southerland, Angell, 1991). La structure engendrée par les gestionnaires policiers favorise notamment la multiplication des unités, des jeux de pouvoirs, à la formation des « cliques » ainsi qu’à des stratégies de manipulation.

22Adamson et Deszca (1990, 169) expliquent que le professionnalisme des policiers implique qu’ils doivent se distancier des collectivités qu’ils servent, ceci pour préserver leur indépendance, leur objectivité et leurs règles de comportements. D’autres auteurs (Stansfield, 1996 ; Chalom, 1998) affirment donc que la police a de la difficulté à comprendre maintenant la société dans laquelle elle s’inscrit et ils s’interrogent à savoir si elle offre à notre société les services qu’elle requiert en matière de sécurité publique. Stansfield (1996) est d’avis que la société change beaucoup plus rapidement que le rythme d’adaptation de la police face aux nouvelles formes de contrôle social et vis-à-vis de l’augmentation des services de sécurité privée un peu partout au Canada et ailleurs dans le monde. Bref, on serait face à des professionnels manquant de compétences, de motivations, saturés par une administration procédurière et cloisonnée, et évoluant dans un environnement opaque et changeant et favorisant ses intérêts plutôt que ceux du public (Brodeur, 1984 ; Meehan, 1992 ; Monjardet, 1996 ; Mouhanna, 2007).

Une structure organisationnelle cloisonnée et rétive aux changements

23Une institution est définie par son mandat. Celui de la police est de préserver l’ordre social en place par l’application de la loi. Elle se modèle au quotidien par les événements auxquels elle va devoir faire face (Monjardet, Ocqueteau, 2004, 62). Dans un contexte fluctuant, qui est par nature imprévisible, la police en devient rétive et critique à l’égard de toute action cherchant à évaluer son travail ou orienter son action. En ce sens, il semble également essentiel pour elle de préserver une marge d’autonomie (Jankowski, 1993).

Un décalage entre l’image de la profession et la pratique

24Comme toute institution, la police détient des spécificités propres suivant qu’on la regarde d’un point de vue de la règle ou de la pratique. Il s’agit ainsi de distinguer la dimension théorique (les principes à l’origine) liée à la fonction qui lui est confiée ; de la dimension institutionnelle et pratique fondée sur les traits organisationnels et institutionnels.

Une bureaucratie mécaniste

25Le modèle professionnel tel qu’appliqué encore de nos jours dans les organisations policières vise en priorité une facette de son rôle et de sa mission : combattre le crime dans une position réactive. La configuration de bureaucratie mécaniste de style paramilitaire confirme ce choix (Mintzberg, 1982).

26Dans les faits, selon les études, cette mission représente entre 20 et 35 pour cent des activités d’une organisation policière (Goldstein, 1977 ; Normandeau, Leighton, 1990). Il faut comprendre ici, qu’une très grande partie de l’activité policière se situe à l’extérieur du système de justice (Goldstein, 1977, 1990). Bittner (1990) considère que le rôle premier du policier est plutôt de régler toutes sortes de conflits humains, sans véritablement recourir à la loi pour le faire. Goldstein (1990) suggère un aspect fondamental du rôle du policier qui doit être lié à l’application de l’ordre public. Les diverses recherches qui visent à mesurer l’importance de l’application de la loi dans son sens strict par rapport à une notion de service à la communauté confirment la prédominance du rôle social de la police (Goldstein, 1977; Brodeur, Landreville, 1979 ; Ericson, 1981).

27D’autres définissent le mandat policier comme celui « d’apporter le soutien de la force à l’exercice par chacun de ses droits d’homme et de citoyen ». Les multiples tâches qu’accomplit quotidiennement la police sont supposées dériver de cette fonction première, et la notion de « charge indue », qui a cours dans le milieu policier pour désigner les tâches les moins appréciées, doit s’examiner à cette aune : dans quelle mesure participent-elles à garantir à chacun le libre exercice de la liberté, la propriété, la sûreté et la résistance à l’oppression ? (Monjardet, 2004, 63).

Une culture policière

28En termes de résistance au changement, l’image professionnelle qui est projetée de la police à travers la formation, les médias, etc., peut agir avec autant de force que la configuration structurelle de l’organisation. Nous soutenons ici qu’il y a une dysfonction entre la réalité du travail policier et l’image qu’en représente la culture policière. Ce décalage entre la réalité du travail policier et la dimension réelle qu’occupe la répression dans le travail policier nous permet du même coup d’en comprendre sa signification au niveau de sa culture professionnelle encore fortement imprégnée de l’image du combattant du crime. La culture policière ne prédispose pas les policiers à envisager un rapprochement avec la communauté, ce qui provoque un véritable frein à une orientation communautaire de la police. Russel et Beigel (1990) affirment que les jeunes policiers s’isolent progressivement des citoyens pour se rapprocher des collègues afin de trouver réconfort et satisfaction dans le rôle policier qu’ils partagent avec eux (Alain, Grégoire, 2007). Tenzel, Storms et Sweetwood (1976), expliquent ce caractère aliénant de la culture policière par le fossé qui se crée entre les policiers et « les autres ». Seuls sembleraient souder les policiers entre eux la solidarité face au danger et le sentiment d’être mal-aimés (Monjardet, Ocqueteau, 2004, 80-81). La culture imprègne l’individu qui préserve la survie de la culture à son tour. Cette dynamique de renforcement (culture/individu) est très importante dans les organisations policières et les changements préconisés par une réforme communautaire attaquent de plein fouet les structures de l’organisation ainsi que l’image professionnelle de combattant du crime.

Un exemple de résistance avec l’implantation d’un programme (« ACES »)

29En février 1991, une équipe de recherche (équipe de coordination) composée de quatre policiers du SPVM était mise en place à la Section des Stupéfiants. Selon le modèle d’un programme policier axé sur la lutte contre les stupéfiants initié par le Service de police de Metro-Dade County, en Floride, il s’agissait de briser le processus de formation de ghettos dans une ville aux prises avec un grave problème de vente et de consommation de stupéfiants en favorisant une réappropriation de leur milieu par les résidents. Ce programme préconisait que les policiers aillent vers les citoyens pour mieux connaître leurs problèmes et leurs craintes, de même que pour établir des ponts avec les associations et organismes communautaires, aux fins de mieux adapter les services policiers aux besoins locaux.

30Force est de constater que les interventions policières répressives en matière de lutte contre les stupéfiants n'ont pratiquement aucun impact sur un certain type de marché au détail de la drogue, dont les réseaux perturbent, cependant, grandement la qualité de vie des citoyens dans certains quartiers (Cusson, Blais, 2007). Il revient ainsi à l’institution policière de modifier son approche. L’objectif central est l'élimination des désordres publics causés par les réseaux de vente au détail de drogues dans certains quartiers. L’utilisation de la répression en dernier recours n’est pas ce qui est en jeu mais plutôt l’adaptation des moyens d’action à une présence accrue des citoyens et des groupes dans la planification et la gestion de la sécurité publique. Pour ce faire, il faut d’abord connaître le quartier, analyser ses besoins, et cibler les stratégies d’action avec les citoyens. Nous sommes bien là dans un changement des manières traditionnelles de procéder, par un passage d’une lutte répressive inefficace et inutile contre le trafic de drogue vers un travail axé sur le mieux-être d’un quartier spécifique par une intervention collective.

31Le mandat initial étant de développer des nouvelles stratégies d’interventions policières. Le programme « ACES » fut implanté successivement dans cinq quartiers de Montréal (Parc Extension, Petite Bourgogne, Pointe St-Charles, Carré St-Louis et Côte-des-Neiges). Au cours des cinq années suivantes, l’équipe de coordination laissait derrière elle une équipe d’implantation composée de quatre, cinq ou six policiers des districts policiers couvrant les quartiers sélectionnés.

32Au cours de cette recherche (Desbiens, 2002), nous formulions l’hypothèse que des sources de résistances s’opposeraient au développement du programme communautaire « ACES ». De plus, nous avancions l’idée que les résistances manifestées en cours d’implantation seraient des indicateurs qui manifesteraient des tendances comparables à celles qu’aurait à subir le Service de police de la Ville de Montréal lorsqu’il a entrepris sa réforme communautaire (police de quartier) en 1997. Les résultats de cette étude confirmait que la culture policière, la configuration structurelle de l’organisation policière et la nature réactive de son système ont été des sources de résistances puissantes qui se sont opposées au programme communautaire « ACES » (Desbiens, 2002, 261). Par ailleurs, l’originalité de cette recherche tenait au fait que le programme « ACES » se distinguait des autres initiatives communautaires précédentes dans le milieu policier nord-américain parce qu’il intégrait une démarche répressive en complémentarité qui jusqu’à ce jour était présente uniquement dans le modèle professionnel de la police.

Un système de résistance individuelle, organisationnelle, culturelle et institutionnelle

33Les choses ne peuvent évoluer que dans la mesure où le système en place le permet. Dans un environnement aux prises avec une problématique de drogue, le policier ne peut se contenter d’assister aux perquisitions, de répondre à des appels reliés à la drogue (violence, introduction par effraction, etc.), enquêter des automobiles ou des individus suspects. Le policier, dans cette nouvelle perspective, s’interroge sur les causes plus profondes à l’origine. Les solutions passent certes par l’utilisation sélective de méthodes traditionnelles, mais dans le même temps, par des solutions différentes, comme l’assistance de groupes de citoyens, le respect par les propriétaires ou gérants d'immeubles des baux de certains locataires, notamment en ce qui concerne le nombre d'occupants par logement, la mise en relation des personnes avec les services sociaux adéquats pour une aide sociale plurielle (aide au logement, aide médicale, aide professionnelle, etc.). Il s’agit de convaincre l’ensemble de la communauté à se prendre en main.

34Il reste des formes de résistances qui présentent de multiples formes face à ces changements de paradigme pour lutter contre ce type de problématique.

35Les résistances sont, à la fois, individuelles (réaction personnelle, des pairs et de la communauté souvent critique), organisationnelles (disponibilité des ressources limitées, autonomie des individus faible), culturelles (réactivité plutôt que pro-activité, réticence à travailler sur des actions à long terme plutôt qu’une culture du résultat), ou institutionnelles (manque de confiance dans la politique et manque de ressources, ou de reconnaissance pour des plans de carrière). La présence de policiers communautaires modifie les rapports de force existants parmi les autres organismes présents à l’intérieur de la communauté. Il peut parfois être difficile de tisser des liens communautaires avec des groupes qui ont peur ou se méfient les uns des autres. D’un côté, les organismes communautaires peuvent avoir des appréhensions face au rôle et à la nature du travail policier communautaire. De l’autre, des policiers peuvent afficher un certain désarroi face à un nouveau cadre d’intervention qui délaisse l’image répressive et réactive du travail policier conventionnel.

36Les policiers communautaires ont souvent mauvaise réputation dans leurs districts policiers. La communication entre l’équipe communautaire et les autres policiers est souvent difficile à établir quand il s’agit d’établir la nature et l’utilité de leurs fonctions. La rigidité de la structure policière et son caractère paramilitaire rendent difficile la supervision des agents communautaires. Ces lacunes en termes de soutien organisationnel provoquent souvent scepticisme et méfiance de la population à l’égard de la survie ou de la durée du programme communautaire.

37Les policiers communautaires sont perçus par les gestionnaires (notamment les cadres intermédiaires) et les autres policiers comme des agents de relations publiques peu enclins à appliquer le rôle répressif si prédominant dans l’organisation et la culture policière. Ils sont souvent qualifiés de « police bonbon » parce qu’ils ne font pas un « vrai » travail policier. Les critères d’évaluation du personnel (sélection, promotion, évaluation et formation) sont faits à partir d’une structure issue du modèle professionnel. Il semble difficile de concilier à la fois l’autonomie, l’initiative, et le contrôle à l’intérieur du modèle traditionnel dominant. Il peut donc être pénalisant pour la trajectoire professionnelle d’un policier d’exercer un travail communautaire.

38Il peut être, finalement, tentant pour une organisation policière d’implanter un programme communautaire uniquement à des fins de relations publiques. Le choix des quartiers et le message véhiculé par les gestionnaires policiers confirment souvent cette réalité. Le manque de vision et de conviction des administrateurs policiers face à l’implantation d’un programme communautaire empêche l’émergence d’une nouvelle approche d’intervention. Il apparaît que les missions de police et ceux qui les assument sont donc soumis à des modes de résistance. La multiplicité de ces résistances engendre des contradictions et divise les policiers au sein de l’organisation. Le dilemme est complexe, et l’organisation qui s’y confronte semble condamnée à supporter ces tensions, souvent conflictuelles entre le principe ou plutôt la règle et la pratique.

Un modèle pour comprendre les mécaniques de résistance et faire face aux changements de la criminalité

39Le nœud des résistances aux changements vers des stratégies communautaires est la culture organisationnelle elle-même. Tant que les policiers demeureront socialisés dans une culture organisationnelle traditionnellement répressive et soumis à une gestion de type paramilitaire, les résistances policières, mises en exergue par nos données et validées par la littérature, pour effectuer des changements vers le communautaire, viendront s’ajouter aux difficultés propres à la conception et à l’expérimentation de ce virage communautaire. Ce que fait la police est d’abord ce que les policiers font et en font. Comprendre la police conduit ainsi à prendre en compte le poids de la profession policière et à identifier les intérêts collectifs qu’elle soutient (Monjardet, Ocqueteau, 2004, 75). L’exemple des réactions suite à l’implantation de la police communautaire au Québec et le programme « ACES », nous fait entrer de plain-pied dans la compréhension des mécaniques de résistance de l’institution policière et nous permet d’envisager des manières pour y pallier.

L’adaptation aux changements et surmonter les résistances comme réponse à la criminalité évolutive ?

40Plusieurs tentatives ont été discutées pour faire face à la criminalité. Police communautaire, police de quartier, police de proximité, police de résolution de problèmes, ont été autant d’essais pour composer une police en phase avec les exigences du terrain et des citoyens. On a ainsi cherché à développer des éléments de prévention du crime, à développer des interactions avec la communauté, à cibler des zones d’intervention, remettre au goût du jour les patrouilles à pied, et finalement étendre les mécanismes de prévention situationnelle.

41C’est donc à une véritable réorganisation que la police s’est confrontée sous la contrainte de jeux politiques, médiatiques et hiérarchiques. L’exemple de l’adaptation du Service de Police de Montréal (SPCUM devenu SPVM) témoigne de cet effort d’adaptation avec cinq composantes représentées : la résolution de problèmes, la responsabilité géographique (postes de quartiers), l’approche de service aux citoyens, le partenariat et la valorisation du personnel (Monjardet, 2000 ; Ouimet, Paré, 2003). Mais comme le souligne Dupont (2007), cette évolution est davantage théorique que validée par la pratique. Surtout, l’éclectisme des programmes de réforme développés en deuxième partie du XXe siècle avec d’un côté, un élargissement du mandat et de l’autre, une multiplication des modes d’intervention semble faire face à un échec (Brodeur, 2003).

42Il reste que le programme « ACES » témoigne de l’importance d’établir des priorités d’actions claires et comprises par la communauté. L’acceptation, d’abord, par les policiers eux-mêmes de leur nouveau rôle ; et de l’autre côté, par l’implication et la participation des citoyens et de la bonne compréhension de ce qu’est la police communautaire. Par ce travail, c’est le tissage des liens de la communauté, dans son ensemble, qui est visé. La compréhension des méfiances et des intérêts contradictoires des groupes est au fondement même de la réussite du programme.

43Cette approche dominante au Canada et au Québec de la police communautaire est mise en débat en France en 2009. Aux prises avec des tensions importantes dans certains quartiers, le gouvernement français met à l’étude ces principes d’une police plus proche du citoyen. Il semblerait essentiel qu’elle prenne alors conscience et s’attarde sur ce qui pourrait être les réticences et résistances organisationnelles et individuelles du milieu policier.

Intégrer le changement comme culture organisationnelle

44L’enjeu est bien alors la capacité du milieu policier à surmonter ces résistances et à intégrer le changement en tant que culture organisationnelle. L’expérience du programme « ACES » nous amène ainsi à nous questionner sur la capacité de l’institution policière et ses agents à surmonter :

  1. le peu de crédibilité que l'organisation policière accorde aux programmes et aux policiers qui y participent. Malgré des discours vantant les bienfaits de l’approche communautaire, aussi longtemps que l'administration policière n'adaptera pas ses critères d'évaluation de ce que constitue en réalité un travail policier efficace dans ce type de programmes, tels les mesures du rendement policier par le calcul du nombre d'arrestations et de contraventions, les patrouilleurs à pied qui s’orientent vers le communautaire seront toujours perçus par l'administration policière comme des policiers de second rang, à la limite des policiers relevant des relations publiques. Ce manque de soutien organisationnel entraîne également des difficultés d’appui à ces programmes qui engendrent dans la population le scepticisme à l’égard de la survie ou de la durée du programme.

  2. les obstacles qui confrontent les patrouilleurs à pied dans leur plan de carrière dans la police. Les systèmes organisationnels (critères de sélection, de promotion, d’évaluation et de formation) s’inspirent d’une trajectoire professionnelle dans une police dite professionnelle (de lutte contre le crime). Ce modèle professionnel prévaut encore dans les organisations policières et fait obstacle à la carrière du policier communautaire. Pour un policier, être affecté à un programme communautaire devient alors pénalisant pour sa carrière.

  3. le manque de ressources occasionné par la piètre opinion qu’a l’administration policière de l’approche communautaire. La tentation est grande pour les gestionnaires policiers de négliger les actions communautaires dans la mesure où ils perçoivent les programmes spéciaux de police communautaire comme des entreprises de relations publiques ou de simples moyens pour obtenir plus d’effectifs policiers auprès des élus politiques. Tant que les activités communautaires ne seront pas pratiquées par l’ensemble du personnel policier, les policiers communautaires prêcheront inutilement la nécessité d’une autre approche organisationnelle.

  4. les critiques des autres groupes policiers à l’endroit de ces programmes spéciaux. Tout comme les gestionnaires policiers, les autres policiers considèrent souvent que les policiers communautaires n’effectuent pas un « vrai travail policier ». Par ailleurs, même si les patrouilleurs à pied, selon des études (Arcand, Brodeur, 1979 ; Dubé, Beauchesne, 1993), auraient gagné à être désarmés et à porter autre chose que l'uniforme militaire traditionnel, et à appeler d'autres services policiers en cas de problèmes particuliers, la relation et la crédibilité de ces patrouilleurs à pied n'est pas encore assez bonne pour que l'on institue une collaboration adéquate avec les autres corps policiers, en outre, le port d'une arme et de leur uniforme est ce qui les protège d'une dévalorisation encore plus grande de leur travail de la part de leurs collègues et de l'administration policière.

45Cinq vecteurs semblent alors à la base d’un accompagnement vers une philosophie communautaire : décentraliser, être proactif, former, diversifier et changer la culture organisationnelle.

Décentraliser

46Dans une organisation bureaucratique comme un service policier, la décentralisation du pouvoir implique une délégation des responsabilités afin que les policiers de première ligne puissent assumer la réussite ou l’échec des actions posées (Chalom, 1998). Il s’agit, ni plus ni moins, d’un renversement de la pyramide de manière à ce que le policier de première ligne puisse devenir véritablement la pierre angulaire de l’organisation. Ce virage organisationnel implique l’établissement de réseaux de communication qui puissent favoriser l’émergence de nouveaux rapports de force entre les policiers des différents niveaux hiérarchiques afin que les superviseurs de première ligne puissent développer plus d’autonomie (LeBeuf, Szabo, 1994).

47Cet exercice de décentralisation des fonctions n’est applicable que dans la mesure où il s’accompagne également d’une décentralisation géographique qui puisse permettre aux décideurs policiers et aux unités de soutien de répondre aux besoins de la réalité propre à chaque terrain (Leighton, 1991). Cela signifie une gestion moins verticale et plus latérale, pour que les équipes de travail puisse communiquer entre elles facilement en assumant entièrement les nouvelles responsabilités qui leur incombent (LeBeuf, Szabo, 1994).

48L’assouplissement de la structure organisationnelle policière passe ainsi par un abandon de la gestion paramilitaire actuelle des organisations policières. Cette gestion paramilitaire, contrairement aux nécessités du travail communautaire, amène la police à se replier sur elle-même, se distançant des citoyens vis-à-vis desquels elle se sent peu redevable de ses actions (Skogan, 1994 ; Skogan, Hartnett, 1997).

Être proactif

49La logique réactive du système policier dont découlent les stratégies policières (patrouille, réponse rapide aux appels, système d’enquête) se fonde sur la réaction après coup, à la suite du signalement de la commission des crimes. Cette approche nuit considérablement à l’application des méthodes proactives véhiculées par l’approche communautaire : la police doit agir « sur » au lieu de réagir « aux » événements (Leighton, 1991).

50Plusieurs administrateurs policiers considèrent que, dans sa forme actuelle, ce type de système utilise mal les ressources disponibles. Mais les services policiers sont en quelque sorte les otages du système d’urgence de réponses aux appels (Par exemple, le 9-1-1 au Canada) implanté ces dernières années ; ce système est en soi un modèle réactif plutôt que proactif (Sparrow, Moore, Kennedy, 1990). Ainsi, les stratégies policières ont peu d’influence sur la diminution des crimes signalés par les citoyens et ce, malgré les énergies et le temps considérables qui leur sont consacrés (Eck, Spelman, 1987).

51Plutôt que de s’attarder aux personnes susceptibles de commettre des délits, il s’agirait de porter une plus grande attention aux circonstances pouvant favoriser et provoquer la perpétration des crimes (approche policière de résolutions de problèmes) (Leighton, 1991). Et l’approche policière prendrait alors tout son sens si elle se faisait en partenariat.

52Enfin, diverses expériences en matière de désordre social indiquent que la police doit chercher à mobiliser les citoyens pour qu’ils participent à la prévention du crime (Wilson, Kelling, 1998). Et, la police doit garder à l’esprit le recentrage de son mandat sur la prévention et la répression de la criminalité. La théorie de la « vitre brisée » est fortement critiquée aujourd’hui car elle a rendu la police communautaire beaucoup plus répressive que la police traditionnelle au nom de la lutte contre ce qui dérange « les bons citoyens », et de la prévention des actes jugés « anti-sociaux ».

53Mais pour mener à bien cette transformation, il faut se donner les outils essentiels : une formation axée sur ce nouveau modèle et des critères d’embauche, d’évaluation de rendement et de promotion qui valorisent ce modèle dans la carrière du policier.

Former

54La formation de l’ensemble du personnel, tant les nouvelles recrues que ceux et celles qui sont déjà policiers et policières, ne s’inspire pas encore des préceptes communautaires même si certaines transformations sont en cours. La police communautaire est bien davantage qu’une formation de trois jours en résolution de problèmes. Elle comporte une gestion différente, une meilleure communication avec les citoyens, la capacité d’appréhender des conflits entre certains groupes. Au lieu de promouvoir la résolution des conflits, la victimologie ou l’éthique (Stansfield, 1996), une formation policière mal dirigée peut contribuer à isoler le policier de la population, à créer une méfiance à l’égard du non-policier et à accentuer à outrance l’importance que revêt pour le policier son groupe de pairs (Stansfield, 1996). C’est dans cette perspective que la culture permet d’indiquer au policier ce qui est « nous » et ce qui est « l’autre » (Monjardet, 1994).

55Le contenu et le type d’enseignement sont également essentiels aux processus de socialisation aux valeurs policières. L’emphase mise actuellement par les services policiers sur l’établissement de programmes de formation axés principalement vers des situations potentiellement violentes alimente l’aspect répressif au détriment de l’aspect de service qui constitue pourtant l’essentiel du travail policier (Dubé, Beauchesne, 1993 ; Stansfield, 1996 ; Gorgeon, 1996). On assiste souvent chez le policier à un désengagement progressif de l’aspect de service aux citoyens tout au long de sa carrière et la formation contribue à alimenter cette tendance. À cette fin, les conditions d’embauche pourraient être révisées pour que les personnes recrutées aient assimilé les qualités nécessaires pour travailler en communautaire (Ellis, 1991).

56On ne peut changer les attitudes que si l’organisation policière renforce ses systèmes de gestion (critère de formation, d’embauche et de sélection du personnel) (Roberg, 1994). La formation est au cœur de la redéfinition des tâches liées aux activités policières. L’ensemble des policiers doit être capable d’envisager différemment son travail car la participation de tous est essentielle à l’implantation de la police communautaire.

Diversifier

57La rotation des tâches aurait le mérite d’envoyer un message clair à l’ensemble du personnel policier : l’approche communautaire ne vise pas qu’un seul groupe de policiers marginalisés mais bien l’ensemble du personnel. Pour ce faire, les gestionnaires doivent pouvoir évaluer l’efficacité de cette mesure en fonction de nouveaux objectifs pratiques et modifier les systèmes de gestion en conséquence (Normandeau, Leighton, 1992 ; Eck, Rosenbaum, 1994). Cela signifie diminuer les paliers hiérarchiques et favoriser une bonne circulation de l’information et une meilleure collaboration dans le champ communautaire (Grinc, 1994). Une redéfinition du partage des tâches communautaires dans la pratique policière contribuerait grandement à un changement d’attitude chez plusieurs policiers encore réfractaires à ce type d’approche policière (Roberg, Crank, Kuykendall, 2000).

58Une telle redéfinition requiert cependant une évaluation des performances policières entièrement nouvelle. Le rendement policier est toujours évalué en fonction de critères quantitatifs liés ordinairement à la criminalité et au modèle professionnel alors que c’est la satisfaction du public envers le service policier qui devrait inspirer l’établissement des critères d’évaluation (Asbury, 1989). Mais on craint qu’une telle réorientation ne contribue à alimenter le débat sur la définition du travail policier efficace (Normandeau, Leighton, 1990 et 1992). C’est un débat nécessaire car il oblige à définir nos attentes à l’égard de la police.

59Si des liens avec la communauté doivent être tissés et des problèmes propres à une communauté identifiés, le temps nécessaire à la création de ces liens et à l’identification de ces problèmes doit aussi être pris en compte (Grinc, 1994). La reconnaissance de la création de ces liens constituerait un engagement clair du service policier envers les leaders des communautés et la population en général. Sans cette reconnaissance, et l’adaptation des critères d’évaluation, le policier communautaire sent la nécessité de quantifier ses actions pour témoigner de son rendement, ce qui se fait au détriment des liens avec la société.

Changer la culture organisationnelle et les modes de communication

60À une époque où l’on demande à une organisation policière de concevoir autrement son rôle dans la société et ses relations avec le citoyen, l’organisation policière, par sa configuration structurelle de bureaucratie mécaniste, a tendance à réagir au changement en imposant davantage de contrôle. Certains auteurs (Morgan, 1989 ; Stansfield, 1996) vont même jusqu’à dire que ces cycles de renforcement de l’organisation ne servent qu’à la survie de ce genre d’organisation, de même qu’à des groupes ou des individus pour améliorer leur position dans la lutte pour le pouvoir au sein de l’organisation. Il peut également arriver, sans que l’équilibre du pouvoir ne soit menacé par des changements organisationnels, que des groupes ou des individus cultivent le statu quo pour garder intact le pouvoir qu’ils détiennent déjà (Bayley, 1991).

61À cet égard, les cadres intermédiaires font souvent obstacle aux changements organisationnels car ils sont le relais entre la base et les hauts gestionnaires. Ces cadres peuvent voir leur pouvoir menacé par la présence de policiers communautaires autonomes (Brodeur, 1998). De même, force est de constater que le commandement et le contrôle hiérarchique rigide sont peu compatibles avec les valeurs associées à l’autonomie et à l’initiative du modèle communautaire (Bayley, 1991 ; Sunahara, 1992).

62La culture organisationnelle policière machiste contribue au maintien de ce discours qui restreint la valorisation des tâches à la répression, seul aspect qui serait du « vrai » travail policier (Fielding, 1994 ; Beauchesne, 2009). Le rôle du combattant du crime tel que perçu par le policer implique qu’il est en guerre contre un « ennemi » (le criminel). Dans un monde « en guerre », où l’information est un pouvoir, l’usage du secret devient une stratégie qui s’inscrit dans ce qu’on appelle le code du silence (Stansfield, 1996). L’instauration de ce code permet de protéger ses intérêts dans la culture policière traditionnelle et devient un frein véritable à l’instauration de toute forme de changement (Sunahara, 1992).

63Finalement, cette image du combattant du crime n’est pas entretenue uniquement par les policiers ; elle l’est également par les médias dont la population reflète les échos. Les citoyens peuvent vouloir des agents de la paix proches de l’image du combattant du crime et peuvent craindre que la police communautaire ne se montre pas assez sévère envers les criminels (Grinc, 1994). Cette résistance au changement ne serait donc pas une donnée propre aux policiers mais bien à l’ensemble des individus.

Conclusion

64Toute cette réflexion de la police, sur sa façon de se comporter et de travailler s’est déroulée en Amérique du Nord dans un climat social et politique agité. L’analyse de Skogan (1990, 1995) nous éclaire sur l’évolution des événements. Nous devons aux chercheurs et aux dirigeants policiers d’avoir décelé les lacunes et les défauts du modèle professionnel et d’avoir exploré, tant au niveau théorique que pratique, des alternatives à ce modèle et des solutions à son inefficacité. Mais ce sont les élus qui ont créé le climat favorable, sinon au remplacement du modèle professionnel, tout au moins à sa remise en question par la mise à l’épreuve des théories de la police communautaire. Le présent article suggère, cependant, que les résistances observées indiquent que toutes les décisions n'ont pas encore été prises, afin de réorienter complètement l'organisation policière pour ce qui concerne l’Amérique du Nord.

65L’institution politique américaine avait en effet été confrontée, dans les années 1960, 1970 et 1980, à des multiples turbulences sociales qui ont opposées des groupes entre eux et à la police pour des raisons ethniques (les Afro-Américains contre les Blancs), des raisons économiques (les moins nantis contre les mieux nantis) et des raisons idéologiques (la guerre du Vietnam, les mouvements révolutionnaires étudiants et autres, etc.). Les émeutes et autres manifestations de violence fréquentes à cette époque étaient imputables, dans la moitié des cas, selon des recherches réalisées à la demande d’une commission présidentielle, à des abus policiers et à de vives tensions entre la police et les communautés ethnoculturelles (plus particulièrement la communauté afro-américaine). Afin que cesse cette dégradation des rapports sociaux, les politiciens ont accueilli avec espoir le projet d’une police davantage à l’écoute des citoyens, de ses besoins et de ses préoccupations en matière de sécurité publique. Ils ont incité les services de police à considérer favorablement un nouveau mandat et une nouvelle pratique de la police non seulement en faisant la promotion dans la communauté d’une nouvelle définition de la sécurité publique, mais aussi en offrant des subventions aux organisations policières pour qu’elles mettent en pratique les nouveaux concepts. Plutôt que d’accroître les personnels policiers (et les budgets nécessaires), les politiciens ont préféré miser sur un renouvellement de la police. Ils ont été aidés en cela par une génération de nouveaux dirigeants policiers qui, bien qu’issus des rangs, ont fréquenté l’université, y ont développé un regard critique et s’y sont familiarisés avec la réflexion en cours sur une nouvelle police et les liens nouveaux qu’elle doit développer et entretenir avec la communauté. L’évolution des technologies de communications a permis d’envisager des interventions mieux ciblées et plus efficaces dans la communauté (l’informatique facilitant et accélérant l’analyse des données criminelles) et une autonomie accrue du policier (accès aux banques de données informatiques depuis le véhicule de patrouille, lien constant par voie téléphonique avec la patrouille à pied). De plus, l’organisation policière elle-même n’a pu échapper totalement à la tendance générale de la décentralisation des milieux organisationnels accordant aux unités de production ou de prestation de services une plus grande responsabilité et un pouvoir de décision accru. En outre, comme nous l’avons mentionné précédemment, le développement rapide de polices privées a encouragé la police publique à porter un regard critique sur ses propres méthodes.

66Dans cet article il s’agissait de ressortir un modèle conceptuel pour intégrer le changement et la résistance au changement de l’institution policière. Les criminels fonctionnent en réaction aux actions des différents acteurs, et notamment du système pénal. Les actions criminelles sont donc en perpétuel changement et entraînent le développement chez les professionnels en charge de ces questions des « qualités/compétences » adaptatives pour lutter contre ces phénomènes. Or, l’institution policière témoigne d’une forte résistance à cette adaptation. Pour répondre à la complexité de la criminalité aujourd’hui, l’institution policière n’a pourtant pas le choix, qu’elle le veuille ou non, d’adopter une mécanique pour faire face aux changements. Prévenir et réprimer ne sont pas opposés mais se complètent. Quand les policiers surveillent, contrôlent, et répriment, dans un sens ils préviennent (Cusson, 2007, 139). Ne plus agir uniquement en réaction, se rapprocher du citoyen, travailler sur les causes profondes, prévenir et donc changer les mentalités est devenu essentiel.

67Les nombreuses résistances et la connaissance, plus éclairée croyons-nous, que nous en avons maintenant, nous incitent à avancer, une série de recommandations formulées par divers chercheurs au cours des cinq dernières décennies : (1) faire du policier-patrouilleur le pivot de l’organisation policière, (2) axer la police sur les problèmes plutôt que les incidents, (3) revoir la formation du personnel policier et les conditions d’embauche et de promotion, (4) établir une rotation des tâches afin que tous les policiers fassent du communautaire, (5) délaisser la structure et la gestion paramilitaire qui nuisent à la communication et (6) changer la culture organisationnelle. Il s’agit donc de modifier la philosophie même de l’institution policière et de faire participer l’ensemble des personnes à son implantation en orientant les actions vers quatre perspectives : formation, embauche, rendement et promotion. Ignorer un de ces éléments laisse la place à de multiples résistances. Et ce qui doit, au fond, tendre à changer ce n’est pas tant les discours que les actions et les mentalités.

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Notes

1  Dans le sens de Becker (2009, 20), une représentation de la société est quelque chose que quelqu’un nous dit sur un aspect de la vie sociale.

2  Nous prendrons la définition que l’on retrouve sur le site du Gouvernement du Québec pour définir ce que nous entendons par police communautaire. « Il n'existe pas de modèle universel de police communautaire, mais plutôt une variété de modèles répondant aux particularités de chaque pays, voire de chaque ville. L'approche communautaire repose généralement sur les principes suivants : - un rapprochement entre les services policiers et les citoyens ; - un partenariat avec les représentants des organismes du milieu et les institutions locales, pour mieux ancrer les services policiers dans la communauté ; - une intervention policière modernisée, orientée vers la résolution de problèmes, afin d'apporter des solutions aux problèmes de criminalité et de délinquance ; - le renforcement des actions préventives pour contrer l'apparition des comportements délinquants ».

3  L’échantillon était composé de 21 policiers et d'un cadre civil qui étaient en fonction durant la période couverte par la présente recherche. Ces personnes ont été engagées dans le développement ou l'implantation du programme « ACES ». Pour chacun des districts concernés par le programme et à différents niveaux hiérarchiques, deux policiers (constable) de l’équipe d’implantation et au moins un superviseur et/ou un directeur ont fait également partie de l’entrevue. De plus, de manière à obtenir de l'information au plus haut niveau, nous avons choisi les deux directeurs du service présents au moment de l'élaboration et de l'implantation du programme « ACES ».

4  Desbiens (2002).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Frédéric Diaz et Daniel Desbiens, « Résistance au changement de l’institution policière et criminalité évolutive : un paradoxe », Champ pénal/Penal field [En ligne], Vol. VIII | 2011, mis en ligne le 24 mars 2011, consulté le 25 mai 2017. URL : http://champpenal.revues.org/7982 ; DOI : 10.4000/champpenal.7982

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Auteurs

Frédéric Diaz

Docteur en sociologie, chercheur associé au Centre International de Criminologie Comparée (CICC) de Montréal, chargé de cours à l’Université de Montréal et à l’École Nationale de Police du Québec.

Articles du même auteur

Daniel Desbiens

Docteur en criminologie, conseiller auprès de la haute direction du Service de Police de la Ville de Montréal.

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Droits d’auteur

© Champ pénal

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