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Chefs d’orchestre de la sûreté des entreprises à l’ère de la sécurité globale

Frédéric Ocqueteau
Traduction(s) :
Heads of Corporate Security in the Era of Global Security

Résumés

Basé sur une enquête inédite portant sur les services internes de sûreté de grandes entreprises françaises, l’article analyse le statut, le poste et le rôle du directeur de sûreté. Personnage plutôt méconnu, il représente pourtant une pièce majeure d’interface dans les divers assemblages policiers, à l’heure de la montée d’une idéologie dite de la sécurité globale propagée par divers think tanks néoconservateurs proches des intérêts du complexe militaro-industriel et par certaines directions d’entreprises à rayonnement international. L’article explore trois dimensions. D’une part, il appréhende les investissements cognitifs, normatifs et éthiques vécus par le titulaire du poste à partir de son périmètre d’action en prévention des risques et menaces au sein de son entreprise. Il pointe, d’autre part, la mise en tension de deux logiques d’action : savoir démontrer la rentabilité relative des investissements sécuritaires à la direction de l’entreprise tout en sachant se conformer aux impératifs de protection non négociables dans les domaines décrétés d’importance vitale par les pouvoirs publics. Il suggère enfin une explication possible à la reconversion massive des militaires et des gendarmes dans ces postes : une solution de compromis organisationnel honorable censée atténuer l’âpreté des conflits d’intérêts entre logiques d’État et logiques du marché dans la production de la sûreté générale.

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Notes de l’auteur

Cet article est une version entièrement recomposée d’un premier délivrable issu d’une convention CNRS et CDSE (Club des Directeurs de Sécurité en Entreprise). Voir Ocqueteau, 2011a. Je tiens à remercier Guillaume Darrioumerle, doctorant de l’université Paris II, qui a retranscrit l’intégralité des entretiens réalisés et s’est montré constructif quant à des interprétations possibles de leur contenu.

Texte intégral

  • 1  Art de gérer l’ordre d’un espace ou domaine physique et virtuel quelconque, sans préjuger de la na (...)

1Quelles que soient sa dimension légale et sa forme matérielle, toute entreprise entrant dans la compétition commerciale affronte nécessairement de multiples vulnérabilités en prenant des risques, tout en les faisant courir aux concurrents, mais aussi à ses salariés et aux consommateurs. Le besoin d’assurer la pérennité de l’organisation contre les dommages liés à des catastrophes naturelles ou à des aléas économiques, politiques et sociaux et les filets de protection imposés par les assureurs et les réglementations extérieures (sécurité du travail et sécurité incendie) auxquelles elle est tenue de se plier, fait l’objet de perceptions et d’appréhensions très différentes parmi ses dirigeants. Taille, localisation géographique et secteur d’activité sont trois des variables macrosociologiques les plus influentes pour y appréhender le contenu des dispositifs de lutte contre vulnérabilités, risques et menaces affectant les entreprises. Pour saisir le contenu des protections internes dans les grandes entreprises à l’ère dite de la sécurité globale, une exigence nouvelle de la science dans le domaine du policing1et des agencements policiers, il convient de faire preuve d’audace et de modestie.

2Pourquoi évoquer la notion d’agencement ou d’assemblage, inventée par Haggerty et Ericson (2000) et popularisée par Brodeur (Brodeur, 2010, 17-41) ? Cette métaphore nous paraît la plus à même de rendre compte de l’interpénétration croissante de toutes les actions et agents engagés dans les formes variées de production de sûreté étatiques et mercantiles, que l’on ait affaire à des groupes formels et informels d’agents privés comme agents publics.Nous la faisons nôtre pour rendre compte de l’organisation des services internes de sûreté des grandes entreprises d’aujourd’hui, car elle nous paraît plus opératoire que ne le sont trois autres notions académiques : la notion de division - interaction du contrôle social entre polices publiques et privées (Shapland, Van Outrive, 1999) ; la notion de pluralisation du policing (Jones, Newburn, 2006), ou la notion de gouvernance nodale de sécurité (Shearing, Wood, 2003 ; Shearing, 2005). Les deux premières se bornent à enregistrer des chevauchements multiformes et non intégrés dans les différentes modalités de gestion de l’ordre au sein des sociétés complexes ; la troisième, postulant une tendance à l’égalité horizontale des agents du contrôle social en réseau, peine à rendre compte des effets d’asymétries des positions y compris au sein des nœuds de sécurité.

3Nous souhaitons mieux documenter les liens d’interdépendance empiriques entre les risques et menaces conjurés, avec ou sans le concours de l’État, par les entreprises en nous focalisant sur leurs dispositifs de sûreté interne concrètement mis en œuvre. Plus précisément, de tester les écarts entre discours officiels de justification du bien-fondé de la protection de l’entreprise par rapport à la compétence personnelle des acteurs supposés en être les orchestrateurs au quotidien. Nous discutons d’abord des implications cognitives de la notion de « sécurité globale » articulée aux « menaces » affectant les grandes entreprises de notre panel, en mobilisant une littérature grise indispensable, faute de disposer d’un matériel scientifique très consistant. On justifie ensuite le dispositif d’une enquête qualitative autour d’une interrogation centrée sur le poste et son titulaire au sein de 25 entreprises françaises ou filiales françaises de multinationales. On présente enfin les principaux résultats de l’enquête en insistant sur trois pistes d’analyste. Et l’on conclut par une hypothèse de lecture plus générale sur une tendance à la militarisation des dispositifs de sûreté au sein des entreprises.

I. Entreprises et sécurité globale : un cadre d’interprétations

  • 2  Sur quelques rares entrées anciennes, Ocqueteau et Pottier (1995) ; Ocqueteau (2002). Plus récemme (...)

4Faute d’approches universitaires ou scientifiques critiques dédiées à l’organisation réelle des assemblages policiers, l’art de protéger les entreprises vulnérables (corporate victims) contre risques et menaces internes ou externes2 reste encore assez peu interrogé et rarement évalué empiriquement, en France tout au moins. Les interconnexions de la mise en sûreté ou sécurité au sein des entreprises, avec les partenaires extérieurs restent relativement méconnues, à quelques exceptions près. La mise en sûreté (security) de l’entreprise fait en réalité l’objet d’investissements normatifs encore assez peu contraignants. Car, hormis le domaine de la sécurité du travail et de l’incendie (safety), très consolidé par le poids de l’histoire de l’État-providence (Ewald, 1986), la mise en sûretéreste une prérogative assez largement autonome. Les causes et conséquences de cette liberté relative donnent lieu à des pratiques protectrices réelles, mais encore assez peu standardisées. Et vu que la perception des risques et des dommages demeure un domaine d’appréciation souverain encore largement subjectif (produisant notamment des estimations différentes de la gravité relative des pertes liées aux actes malveillants ou insécures), les coûts d’investissements consentis pour limiter la survenue des risques liés à des actes hostiles ou leurs conséquences négatives fluctuent considérablement d’une entreprise à l’autre. Ils fluctuent surtout au gré des capacités de financements spécifiques des entreprises que leurs dirigeants sont prêts à investir.

5À partir des années 2000, une littérature d’inspiration managériale finalisée sur la gestion des menaces a néanmoins commencé d’apporter d’utiles repères à une meilleure connaissance du terrain de leur mise en sûreté à l’ère de la globalisation (Pierre, 2009a). Si l’objectif de ce savoir n’est pas « critique » à proprement parler, son apport à la connaissance de la réalité des procédures de mise en protection concrètes reste néanmoins un pré-requis de connaissance indispensable à toute nouvelle enquête. Le savoir cumulatif apporté par cette littérature grise se déploie au sein de deux grandes inspirations déterministes : c’est la diversité des menaces qui explique mécaniquement la mise au point du dispositif de sûreté dans l’entreprise capitaliste, l’État restant en retrait. Ou bien, c’est l’État qui, en certaines circonstances, dicte encore aux entreprises les règles du jeu de leur mise en sûreté dans des domaines où se négocient les stratégies de lutte contre des menaces communes.

1. Des menaces tous azimuts expliquant la fonction et le poste...

  • 3  Sur la promotion récente de ce concept, voir Y. Roucaute, directeur de la revue des Cahiers de la (...)
  • 4  ... Et à ce titre, a priori peu désireuses d’être entravées par des protections vécues comme autan (...)
  • 5  Cf. Olivier Hassid qui distingue quatre catégories d’agences prestataires de services de protectio (...)

6Une expertise spécialisée accompagne la révolution culturelle de la mise en sûreté globale des entreprises par les menaces et attaques dont elles seraient de plus en plus fréquemment l’objet3. L‘objectif de cette expertise vise in fine à transformer certaines mentalités entrepreneuriales aventurières et preneuses de risque4 en des mentalités plus inventives dans la mise en précaution sous l’ère du risque, auprès d’acteurs échappant aux figures anciennes de « l’héritier rentier » ou du simple « administrateur gestionnaire ». Cette littérature d’expertise se focalise essentiellement sur la description des menaces, leur ampleur et leur récurrence, leur nouveauté et plasticité, pour promouvoir les dispositifs humains et technologiques de prévention chez des entrepreneurs réputés à la traîne des réalités menaçantes. On ne compte plus les essais de typologiser les menaces mondiales réfractées dans l’ordre interne des entreprises. La plus élaborée des dernières en date s’appuie sur le paradigme stratégique du décèlement, de l’étude et de la formation à la résilience du risque et de la menace. Yves Roucaute (2010) évoque par exemple une hiérarchie des menaces (« processus provoqués par la volonté humaine »), les englobant dans une rhétorique guerrière de la façon suivante : 1 - d’abord, le périmètre des conflits de haute intensité et les agressions commises par des États malveillants, fragiles ou faillis cherchant à s’en prendre aux réseaux numériques et vouloir détruire les infrastructures ; 2 - ensuite, les menaces dues aux guerres asymétriques, telles qu’incarnées par l’islamisme radical, le terrorisme ou le crime organisé ; 3 - puis, les menaces liées au soft power cherchant à miner l’autorité, la légalité et la légitimité d’un État, d’un gouvernement et de la culture d’une nation ; 4 - enfin, les menaces liées aux cyber-attaques opérant contre des individus, des cadres, des entreprises ou un pays entier. L’implicite de cette expertise est généralement behavioriste : la menace malveillante explique le comportement de protection sans être jamais pensée, sauf du bout des lèvres, comme engageant une responsabilité collective. Il entre en résonance avec une économie émergente de la sécurité privée, voire de la privatisation de la sécurité. Dans ce schéma de pensée, l’ampleur et le volume des menaces et des défis fondent la grandeur des entreprises, les plus grandement proportionnées étant postulées les plus innovantes en arts protecteurs, qu’elles recourent à des dispositifs internes ou en appellent aux prestataires extérieurs dont elles contribueraient à structurer le marché en tant que donneurs d’ordre matures5.

  • 6  À ce sujet, pour une première enquête sérieuse, puisqu’on peut au moins juger du protocole, Dupont (...)

7On observe d’autres traces de cette rhétorique des dangers dans un ouvrage récent (Hassid, Masraff, 2010) dédié aux seules préoccupations de mise en protection de grandes entreprises ou grands groupes. Sont inventoriées les stratégies de prévention possibles face à un spectre de menaces répertoriées (des « crimes ») dans l’entreprise, à leur tour regroupées dans la typologie suivante : menaces contre les valeurs immatérielles et informationnelles de l’entreprise ; menaces à l’encontre des personnes ; menaces à l’encontre des biens. Cet ouvrage s’appesantit plus particulièrement sur les menaces contre l’image de marque ou la réputation6 de l’entreprise (par les attaques informationnelles) et les menaces contre les autres actifs immatériels (liées à l’espionnage industriel, la contrefaçon, la cybercriminalité). Il s’attarde en outre sur les menaces contre les collaborateurs de l’entreprise (salariés et cadres expatriés), enfin, sur les menaces contre les installations, actifs matériels et marchandises, liées aux environnements politiquement instables où sont délocalisées les filiales, dans le droit fil de la globalisation de l’économie-monde (dérives contestataires, terrorisme, piraterie).

  • 7  Sur 82 réponses exploitables, un quart d’entre elles provient d’entreprises de plus de 10 000 empl (...)
  • 8  Rappelons que la DI est constituée par la différence entre le stock réel existant à la clôture de (...)

8Des enquêtes plus ciblées se sont efforcées de quantifier plus précisément, dans de grandes entreprises internationales originaires de pays développés (interrogées en ligne), la préoccupation de leurs dirigeants à leur possible victimisation. L’une d’entre elles (Very et al., 2010 ; Monnet, Very, 2010) a répertorié 28 sortes de crimes ou exactions dont les entreprises auraient pu faire l’objet au cours des années 2008 et 20097. Sans grande surprise, il en résulte que les crimes les plus médiatisés sont les plus rares, et que les crimes les plus fréquemment dénoncés restent des crimes internes, autrement dit, des vols de produits et d’équipements sur site (84% des entreprises interrogées en font une priorité) et des fraudes internes (c’est le cas de 67% d’entre elles), la lutte contre les « vols » étant par ailleurs deux fois plus souvent cités que la lutte contre les « intrusions illicites dans les systèmes d’information » (Very et al., 2010,, fig. 1, p. 9). Ce constat est corroboré par le fait que les mêmes répondants citent, parmi les acteurs criminels avec lesquels ils auraient eu des problèmes : leurs personnels (dans une proportion de 87% des occurrences proposées), trois fois plus fréquemment que des terroristes ou des guérilleros (Very et al, 2010, fig. 2, p. 10). Les menaces apparemment les plus préoccupantes, y compris au sein des entreprises de taille internationale, ne sont donc pas vraiment les plus nouvelles. Apparemment, les plus « visiblement récurrentes » sont toujours les menaces les plus aisément perceptibles à l’entendement de proximité de dirigeants parce qu’elles leur semblent les plus faciles à combattre par leurs moyens ou ressources propres, ce qui les dispense d’une réflexion sur leur contribution à l’éventuelle dégradation d’un climat social interne susceptible d’expliquer ces débordements (Minot, 2009 ; Asseman et Dupont, 2011). Semblables résultats confortent les prémisses d’une tendance mise à jour de longue date, tant au Royaume-Uni qu’en France, au sujet des mécanismes d’investissement dans la prévention situationnelle des commerces de proximité avec pour objectifs de réduire la démarque inconnue8.

9Le souci premier de la plupart des entreprises consiste à vouloir conjurer des risques endémiques liés à la récurrence des pertes de biens (loss prevention), qu’elle soit due à la malveillance ou à la négligence des salariés et des collaborateurs, plutôt que de se préoccuper de la rareté d’événements médiatiques spectaculaires sur l’environnement desquels l’entreprise s’estime sans grande prise. Ce qui donne une première indication au fait que, si les menaces sont globalement perçues selon des hiérarchies de préoccupations identiques dans les grandes entreprises comme dans les moyennes ou petites, la taille ou la grandeur ne ferait peut-être pas grand-chose à l’affaire. Par conséquent, la « fonction de sûreté » serait uniquement pensée par le risque le plus récurrent générant le plus de pertes maîtrisables. Elle le serait beaucoup moins par le risque rare et réputé quasi immaîtrisable par l’intéressé. Mais si telle est encore la configuration dominante, c’est parce que l’on situe le raisonnement dans les pratiques des entreprises industrielles et commerciales moyennes et non enrôlées dans les domaines réputés « vitaux » (voir infra).

  • 9  Un indéniable effet de conjoncture de crise due à la grande frayeur de l’année 2009, la pandémie g (...)

10Une autre enquête française (Thalès et al., 2008) ayant sollicité un panel de 100 très grandes entreprises [dont plus de la moitié ont plus de 10 000 salariés et un CA > de 7,7 MM €] a apporté quelques nuances substantielles à ce sujet. Prendre en compte dans les enquêtes la variable du « secteur d’activité » de l’entreprise interrogée provoque apparemment une nette démarcation entre elles, quant à leurs préoccupations prioritaires. Il semblerait par exemple que les industriels soient beaucoup plus soucieux de se protéger de l’espionnage (85%) et des risques sanitaires (62%)9 ; les opérateurs d’infrastructures, de prévenir les accidents (90%) et des risques extrêmes vulnérabilisant leurs réseaux (70%) ; les administrations se montreraient surtout préoccupées par les troubles sociaux (80%) ; enfin, dans les entreprises de services et le commerce de proximité, la préoccupation majeure concernerait la violation des lois et des réglementations sur les entreprises recevant du public (ERP) (95,5%), étant donné la nature de l’exposition de risques à l’interface de la production et du client.

11Il ne fait pas de doute que les réponses données à ce genre d’enquêtes « de sensibilisation », cherchant à mesurer les soucis réels quant aux menaces à combattre, restent toujours ajustées aux intérêts de ce que font les agents assignés à la prévention des aléas (répondant d’ailleurs le plus souvent aux sondages sollicitant les pratiques des entreprises). Si ce sont là des indications précieuses, il n’est toutefois pas possible de se satisfaire d’explications stimulus réponse aussi grossières pour expliquer l’émergence des postes dédiés à la « sûreté ».

2. Un poste qui se cherche dans une stratégie de sécurité globale à la française

  • 10  Le Livre blanc de 2008 la définit comme la volonté et la capacité d’un pays, de la société et des (...)

12Nombre d’indicateurs partiels invitent à penser que le spectre des objectifs de la mission impartie aux directeurs de sûreté va s’élargir à l’avenir, à mesure qu’unmarché de la résilience10(Briggs, Edwards, 2006) prend le pas sur des pratiques de sûreté articulées à des menaces gérées de manière encore trop segmentée au sein des entreprises. Est-ce là une évolution fatale ?

13Une étude de la Délégation à la Prospective et à la Stratégie (Paulin, 2009) a montré que la fonction de sûreté tendait à devenir toujours plus « transversale » dans l’entreprise, en évoluant dans deux directions opposées : primo, dans un rôle de soutien et de conseil au profit des unités opérationnelles, et secundo, dans un rôle de responsabilité accrue auprès du siège social et des organes de direction. Bien que cette étude fasse silence sur son échantillon, elle conclut que la grande majorité des directeurs de la sûreté des grands groupes (auraient) leur supérieur hiérarchique au comité exécutif, ou effectue(raie)nt des retours d’expérience (reportings) à échéance régulière à leur supérieur, voire devant le Comité Exécutif . L’une des hypothèses accréditant la perception d’une relation plus étroite qu’elle ne l’était naguère entre dirigeants de l’entreprise et directeurs de sûreté résiderait dans le besoin pour ceux-là d’être rassurés au sujet de l’enjeu de leur responsabilité pénale. Non seulement, le risque juridique et pénal pour défaut ou négligences de précaution dans certaines situations les effraierait, mais surtout, des risques plus diffus mais obsédants d’atteintes à l’image et à la réputation de leur entreprise les inciteraient à chercher des solutions durables en créant des postes plus visibles.

14Mais la fonction sûreté n’est évidemment pas épuisée par l’occupation d’un rôle de conseiller stratège à la direction de l’entreprise pour aider à prendre les décisions qui s’imposeraient dans des environnements de plus en plus incertains. La structure des entreprises explique largement la nature des postes dédiés à la sûreté. À ce sujet, la typologie précitée de Hassid et Masraff montre comment les organisations par fonctions conçoivent la sûreté comme faisant partie intégrante des « fonctions support » (à la manière de la finance et de la comptabilité), en la distinguant nettement des fonctions opérationnelles. Les structures par divisions, avec métiers dédiés aux différents produits, marques ou clientèles distinctes, font éclater les fonctions de sûreté dans chacune des business unit ou centres de profit élaborant leur propre mise en sûreté. Les structures par affaires enfin, configurent la fonction au sein de la direction-siège (à vocation stratégique, développementale, et de mise en cohérence), aux côtés d’autres fonctions en partie mutualisées, telles les missions administratives générales au bénéfice de tout ou partie des autres directions.

  • 11  ISMA, International Security Management Association. Étude citée dans la Lettre mensuelle d’actual (...)

15Ces nuances étant apportées, reste que la tendance générale est à la centralisation et à la pérennisation relative de la fonction de sûreté dans l’entreprise nationale ou multinationale. Si ce trait centralisateur semble dominant, il est d’autant plus perceptible en France que tend à s’exercer un pilotage toujours plus étroit de l’État dans le champ de l’économie. Une enquête internationale de l’ISMA conduite en juillet 2009 auprès de 113 directions de sécurité de grandes entreprises employant plus de 10 000 salariés11 confirme cette tendance à la centralisation, elle concerne 66% d’entre elles. Et cette concentration des moyens satisferait 80% des head of group resilience ou chief of resilience officers interrogés. La plupart revendiquent de s’être vus confier, à la tête d’une équipe créée à cet effet quatre types de missions principales : protection des sites et des salariés, mise en place de plans de continuité d’activités en cas de crise, enquêtes internes et sécurité de leurs expatriés ou voyageurs. Ils sont en revanche satisfaits d’avoir été délestés de la gestion des activités de gardiennage et de surveillance, massivement sous-traitées.

  • 12  L’article compare les études de deux cabinets, celle de l’Américain Foushee Group (pour les USA et (...)
  • 13  American Society for Industrial Security (créée en 1955) et devenue ASIS International (en 2002).
  • 14  H. Pierre conclut : les métriques ou les légitimations internes pour valider les niveaux de rémuné (...)

16Un autre indicateur indirect de l’emprise des directeurs de sûreté au sein de grandes entreprises à rayonnement international a été esquissé à partir d’études sur la progression de leurs salaires durant la dernière décennie (Pierre, 2009b)12. Ceux-ci auraient crû de 73% entre 2002 et 2008, démontrant a priori l’utilité de leur présence. Mais la crise financière de 2008-2009 aurait commencé à provoquer un retournement de tendance, perceptible autant auprès des adhérents de l’ASIS International13 que de l’ISMA, ce qui, pour les analystes, tendrait à prouver que leur utilité aurait peut-être été largement surestimée durant la période de leur montée en puissance. Puisque apparemment les postes les plus récemment créés auraient été les premiers attaqués lors de la survenue de la crise14, peut-être faudrait-il en conclure que la fonction n’avait pas encore démontré sa totale légitimité, son caractère totalement indispensable.

  • 15  Plus la taille de l’entreprise croît ( 10 000 salariés), plus « l’approche globale » a été mise en (...)

17Dans une autre enquête précitée (Thalès et al., 2008, p. 10), centrée sur les perceptions d’une approche globale15 de la sécurité, les entreprises sollicitées ont certes estimé que cette approche était aujourd’hui devenue une nécessité (83% du panel, n=83), mais ne s’y seraient néanmoins converties que très récemment (moins de quatre ans pour environ le quart des entreprises interrogées, n=24). La motivation principale serait venue d’une volonté explicite des DG (Directions Générales) soucieuses d’assurer un développement à long terme (n=17). Pour les autres (n=7), les motivations ayant présidé à la création du poste auraient divergé selon les secteurs d’activité. D’après les opérateurs d’infrastructures par exemple, c’est la montée du terrorisme et de la violence criminelle qui aurait fait croître dans le public une plus grande demande de sécurité, et par suite, des obligations nouvelles pour répondre à leurs préoccupations. D’après les enquêtés des entreprises industrielles et commerciales classiques, les atteintes à la réputation de la marque et les accidents industriels et financiers majeurs auraient été les facteurs explicatifs dominants. Dans les entreprises publiques privatisées, l’explication fournie tiendrait plutôt à la nécessité de devoir s’adapter à de nouvelles obligations et pratiques de gestion auparavant prises en charge par l’État lui-même.

18L’approche sécurité globale à la française a fait son entrée en force dans les préoccupations des grandes entreprises à la faveur de la réfraction d’un nouveau référentiel qui s’est imposé au cours des années 2000 dans les sphères de l’action régalienne. Rappelons que l’édiction du Livre blanc sur la Défense et la Sécurité Nationale de juin 2008 (Livre blanc, 2008) et la loi de programmation militaire du 29 juillet 2009 ont conduit à la création d’un Secrétariat Général de Défense et de Sécurité Nationale (SGDSN), fruit de la fusion du Conseil de Sécurité Intérieure et du Conseil de Défense. Le secrétariat de cet organisme a récemment tiré le bilan d’un dispositif démarré en 2006, ayant exigé des entreprises appartenant au périmètre du Secteur des Activités dites d’Importance Vitale16 (SAIV) de prendre des mesures destinées à résister aux menaces et attaques susceptibles d’affecter l’économie nationale, la sécurité de l’État et la subsistance des populations17. Ce secteur était auparavant désigné comme constitué des « infrastructures critiques » vulnérables aux menaces nucléaire, radiologique, bactériologique, chimique – électronique (NRBC-E) et concernait des milliers de sites répartis sur l’ensemble du territoire. Dans l’opération de rationalisation du nouveau dispositif, douze secteurs d’importance vitale ont été définis par un arrêté du Premier ministre du 2 juin 2006 modifié le 3 juillet 2008, et regroupés en quatre sous-secteurs : « àdominante régalienne », à « dominante humaine » (alimentation, gestion de l’eau, santé), à « dominante économique » (énergie, finance, transport), et à « dominante technologique » (communication, électronique, audiovisuel, industrie, espace et recherche). En l’espace de trois ans, 21 directives nationales de sécurité ont été approuvées, 228 opérateurs d’importance vitale (OIV) ont été désignés par les différents ministères de tutelles, 110 d’entre eux ont finalisé leurs Plans de Sécurité d’Opérateurs (PSO). Autrement dit, ont été sécurisés environ 900 PIV désignés comme des cibles sensibles sur un potentiel de 1 500 éligibles. En conclusion de ce bilan (dressé à l’été 2010), il a été estimé que les menaces conjurées par les 110 opérateurs mis en conformité avaient fait apparaître, dans les dispositifs concrètement mis au point, la hiérarchisation suivante : en premier lieu, les dispositifs de lutte contre les menaces de malveillance, vols, intrusion, sabotage, prise d’otages ou d’attentats avec des explosifs improvisés ; en deuxième lieu, des dispositifs de lutte contre des menaces informatiques ; enfin, des dispositifs de lutte contre des risques d’attentats de nature NRBC ou avec des commandos armés (Coursaget, 2010, p. 13). Une fois de plus, le réel est donc venu confirmer les perceptions antérieures : en dépit des injonctions des pouvoirs publics, les entreprises périmétrées SAIV se sont d’autant plus rapidement appropriées les dispositifs de prévention des risques malveillants déjà standardisés dans le champ de leurs soucis quotidiens qu’elles ne l’ont fait pour des risques diffus (sûreté informatique) ou perçus comme rares (attaque terroriste).

19Nul doute que la structure et le secteur couverts par les entreprises au sein desquelles opèrent nos témoins vont également surdéterminer la nature du portrait des directeurs de sûreté que la présente étude s’attache à explorer. La question est de savoir si, au sein des entreprises du panel, les directeurs de sûreté ont vocation et compétence à les gérer tous ou s’ils se cantonnent à un rôle de contrôle et de supervision. Et si ce n’est pas le cas, quels sont les facteurs expliquant l’accent et l’investissement mis sur la prévention de telle menace plutôt que telle autre, au point que l’effet taille et puissance de l’entreprise en devienne secondaire.

20Nous argumentons l’idée que le « cursus » antérieur de l’agent désigné dans son poste de directeur de sûreté et la façon dont il l’habite, constituent la dimension supplémentaire indispensable à toute analyse préalable de l’impact d’un dispositif de sûreté, que l’entreprise soit incluse ou non dans le périmètre vital tel que défini par l’État.

II. Le dispositif d’enquête

  • 18  C’est d’autant plus vrai pour les très grandes entreprises que ça l’est pour les moyennes, comme e (...)

21Vouloir mieux connaître un poste et son titulaire se justifie pour plusieurs raisons. On admet par hypothèse que les directeurs de sûreté présents dans des entreprises françaises agissent encore dans un statut incertain, qui se préoccupe néanmoins aujourd’hui d’être mieux assis et soucieux d’être reconnu dans sa légitimité professionnelle18. Mais si leur identité professionnelle n’est pas stabilisée, c’est, nous semble-t-il, en grande partie à cause du manque d’adéquation entre des mutations d’envergure qui affectent les entreprises en général et des conceptions internes de la sûreté et de la sécurité relevant de politiques mal finalisées, floues, voire secondaires. C’est plus certainement lié à un phénomène de persistance d’une frontière opposant le périmètre de la protection des personnes, des biens et du patrimoine (contre des actes de malveillance ou des menaces à caractère malveillant) au périmètre de la gestion des risques accidentels (incendie, hygiène et travail). Or, cette partition, qui a quelque chose d’institué et d’instituant dans l’entreprise, rend difficile l’émergence d’un acteur réputé orchestrer la sécurité globale de l’entreprise, quand bien même ces cloisonnements historiques seraient de plus en plus ressentis comme contre-productifs.

22Depuis l’édiction du Livre blanc de 2008, les ministères de l’Intérieur et de la Défense admettent que la sûreté des entreprises à envergure régionale, nationale et internationale soit devenue un objectif stratégique fondamental, mais il n’est pas certain que ces ministères sachent toujours comment en accompagner les évolutions dans un sens profitable à tous. Non seulement, ils ne disposent pas toujours des bons interlocuteurs dotés d’une communauté d’expériences de la gestion des risques au sein d’entités aux expositions très différentes, mais plus encore, il ne leur appartient pas nécessairement de définir le champ des compétences des agents mobilisés par ceux qui vont les rétribuer. Nous verrons néanmoins comment les pouvoirs publics essaient d’influer sur de tels processus, en tentant notamment de contrôler les transferts de compétences de leurs fonctionnaires arrivant à la retraite, candidats aux recyclages.

23Il faut dire que des clubs ou associations œuvrent bien plus activement à la reconnaissance et à la valorisation de la fonction du directeur de sûreté, tels le CDSE ou l’Agora Sécurité pour les plus connus d’entre eux. Ils militent pour que les postes soient imaginés et co-construits autour de vraies compétences, de vrais savoir-faire et des considérations éthiques (Pellerin, 2010). Ils cherchent à promouvoir une meilleure articulation des postes avec les finalités d’une sûreté globale conçue comme capable de surmonter, voire de transcender les obstacles traditionnels de la coopération publique et privée, dans le cadre de cette économie mixte que caractérise encore largement le modèle français. Le programme visant à surmonter ces obstacles culturels et organisationnels signifie deux choses en pratique. D’une part, il s’agit de dépasser des inhibitions liées aux cloisonnements des cultures de la sûreté, où la valorisation des savoir-faire acquis au sein de l’État ne devrait pas risquer d’être diluée dans le privé, mais au contraire, s’y perpétuer et s’y propager. D’autre part, il s’agit de dépasser les réflexes d’hostilité des entreprises au sujet des positionnements maladroits d’un État souvent pris en défaut de réflexes autoritaires ou laxistes, quand il entend dicter des obligations de résultats au marché, et notamment au sein d’entreprises du secteur non vital, sans toujours donner lui-même l’exemple du bon management au sein des établissements publics ou des entreprises publiques.

1. Le panel

  • 19  Il n’est pas possible d’en révéler ici le nombre exact, d’autant que cette information est couvert (...)

24L’enquête de terrain s’est concrètement donnée pour objectif de comprendre quel avait été l’itinéraire antérieur du directeur justifiant les circonstances de son recrutement dans le poste actuel ; les raisons pour lesquelles il lui semblait avoir été choisi ; les modalités par lesquelles il en habitait le périmètre (avec ses collaborateurs éventuels) ; ce que lui apportait la circulation du savoir formel et informel à partir de son appartenance à des cercles de sociabilité d’homologues ; ce que l’avenir lui réservait. L’enquête fut menée par nos soins seuls durant les mois d’avril à septembre 2010, à partir d’une batterie d’entretiens non directifs seulement structurés par trois questions centrales. Elle a porté sur un panel de vingt-cinq directeurs de sûreté d’entreprises publiques ou privées aussi diversifiées que possible dans leur structure et leur raison sociale (cf. Annexe). La plupart des entreprises d’appartenance ont une importante activité de développement à l’international ; d’autres ont plutôt un marché intérieur important ; d’autres sont des établissements publics industriels et commerciaux, des établissements publics administratifs et commerciaux, ou des entreprises recevant du public. Les unes ont une structure financière avec État actionnaire majoritaire, d’autres avec État actionnaire minoritaire, les troisièmes sont purement privées (et parmi elles, on distingue soit des sociétés anonymes, soit des entreprises à capitaux majoritairement familiaux). Pour le dire autrement, on y trouve, comme dans toutes les enquêtes quantifiées évoquées supra, des secteurs d’activité différenciés (industries, opérateurs d’infrastructures, administrations ou établissements publics, sociétés de services et commerces) ; et, dans une très grande proportion, des agents labellisés directeurs sécurité ou sûreté (n=20), le reste des agents étant des risk managers (n=3), directeur de systèmes d’information (DSI=1) ou responsable sécurité pour les systèmes d’information (RSSI=1) faisant office de. Le panel s’est employé à respecter la plus grande couverture possible des secteurs d’appartenance des témoins et de diversifier au maximum leurs profils par leur âge et filière de formation. Parmi les secteurs répertoriés, on décompte : industries (n=3), transports et la logistique (n=5), énergie et entreprises partenaires associées (n=5), grande distribution (n= 3), domaines expérimentaux et divers (n=5), établissements de service public (n=2), services du tourisme (n=2). Environ 20 sur 25 des entreprises sont par ailleurs concernées par un « dispositif SAIV »19 évoqué supra. S’agissant des profils, dix d’entre les directeurs interrogés ont eu une longévité plus ou moins grande dans le monde militaire (5 = dans les services centraux ou des services opérationnels de renseignements, 5 = officiers ou sous-officiers de gendarmerie). Cinq d’entre eux ont eu un passé plus ou moins long dans le monde de la police ou de la préfectorale (3 retraités, et 2 agents en disponibilité ou détachement de longue durée). Les dix restants sont issus des entreprises privées ou de la filière d’une promotion interne : self made men du gardiennage ou de l’incendie, ou, beaucoup plus qualifiés, des techniciens ou des ingénieurs, notamment.

2. L’investissement des témoins dans la démarche d’enquête

25Il convient d’apporter quelques remarques de fond au sujet de l’investissement des enquêtés dans cette recherche. En les invitant à se prononcer sur « ce qu’ils font dans leur poste », nous avons mis à jour comment les titulaires auto-évaluaient leur contribution personnelle à la tête d’un service formellement dédié à la mise en sûreté de leur entreprise, ils témoignaient de la légitimité de leur travail et, quelque part, de leur identité professionnelle. Il leur était nécessaire de situer un périmètre et d’évaluer leur marge de manœuvre en son sein. L’auto-évaluation de leur surface de compétences les amenait à se classer de facto dans une économie de la grandeur de leur propre légitimité, faible quand le département sûreté se trouvait composé d’un titulaire unique (PME), beaucoup plus fort quand il se composait d’une dizaine de personnes (la plupart des cas du panel). Plus le département (ou la cellule) de sûreté était étoffé en collaborateurs, plus le périmètre des missions prises en charge par son directeur s’élargissait, plus s’accroissait la division sociale du travail par spécialisation des risques (« analyse risque pays » vs « gestion de crise » par exemple), et plus la fonction était problématisée par le concept de sécurité globale stratégique. Ceux qui la revendiquaient y englobaient le domaine de la prévention de menaces traditionnelles (protection des personnes et des biens vulnérables) - une fonction de supervision sur des sous-traitants, le plus souvent -, de la protection des actifs matériels et immatériels (sécurité des informations sensibles contre des attaques délibérées et actions de sensibilisation contre des vulnérabilités induites par le manque de vigilance des collaborateurs les plus jeunes, dans et hors de l’entreprise), enfin, celui de l’anticipation et la gestion de nouveaux risques par la mise au point d’outils experts (crises systémiques et majeures, défense de la marque et de la réputation de l’entreprise).

  • 20  L’enjeu est plus aigu que les pouvoirs publics français se sont chargés d’accompagner en 2010 le p (...)

26À vrai dire, revendiquer la gestion de la « sécurité globale » de l’entreprise plaçait le titulaire en position de surplomb vis-à-vis de plusieurs activités plus ou moins dissociées entre safety (sécurité incendie, hygiène et travail) et security (gestion des menaces et des catastrophes). Il nous apparut que la global security était de plus en plus étroitement associée dans la grande entreprise à la prise de conscience des dégâts liés à l’espionnage industriel et au besoin de défendre le patrimoine (Vuillerme, 2010), les actifs immatériels et informationnels notamment20, toutes les autres composantes (prévention situationnelle et gestion des accès par identifications) le plus souvent externalisées y étant relativement bien normalisées.

27Il nous est apparu que la défense d’une conception moderniste de « l’entreprise dématérialisée » avait pénétré plus rapidement l’entendement des chefs de sûreté des entreprises leaders (les « fleurons de l’industrie ») à dimension internationale que celui des dirigeants d’entreprises de tailles moyenne et petite, nationales ou régionales. Il semble que les premiers ont nettement conscience de préfigurer l’avenir de la mise en sécurité globale par rapport aux autres. Ils se vivent comme des missionnaires plus éclairés, des fers de lance plus pédagogues, dans la mesure où ils estiment leurs postes plus attractifs quoique plus exposés aux règles du jeu de la compétitivité mondiale. La contrepartie est à une attitude d’ambivalence plus aiguë à l’égard du rôle de l’État protecteur de l’entreprise, entrave ou support à son développement.

III. Des expériences professionnelles apparemment éclatées

28Pour les besoins de la présentation, nous déclinerons les résultats les plus significatifs en plusieurs étapes, à partir d’une synthèse de l’information pertinente collectée dans les 25 entretiens, en les assortissant d’extraits les plus significatifs. Ces fragments serviront d’emblèmes à la démonstration d’une idée ou d’un acte importants ou récurrents chez le locuteur pour illustrer quelques dimensions saillantes de son vécu dans le poste. Puisque nous cherchons à dessiner une fonction d’ordre (de contrôle ou de surveillance), nouvelle dans l’entreprise, à défaut d’une identité professionnelle constitutive, c’est à une sociologie actionnaliste que nous recourons. Elle vise à identifier la subjectivité d’un acteur autoréflexif dans son poste et dans son rôle, expliquée par plusieurs paramètres : les déterminismes de sa trajectoire antérieure et les systèmes de valeurs qu’il est amené à véhiculer dans l’entreprise où il officie ; les investissements pratiques du moment, à partir de ses marges d’autonomie dans le concret des contraintes organisationnelles de son entreprise ; la mise en adéquation de son travail avec les vues de son rôle idéalisé, attitude qui incite fatalement le locuteur à établir des comparaisons permanentes de son statut avec celui de ses pairs. Si nous devions labelliser la discipline mobilisée de manière inductive, nous évoquerions une sociologie du travail au carrefour d’une sociologie des organisations et du management.

1. De la démarcation des cultures de sûreté et des efforts pour la dépasser

29L’auto-évaluation du rôle et de la fonction par les titulaires du poste diverge très sensiblement selon les filières principales de leur recrutement.

La filière privée et la promotion de la sûreté "orientée business"

30À tort ou à raison, les titulaires des postes de cette filière se vivent souvent comme celle d’individus atypiques par rapport aux filières publiques des policiers et des militaires d’où sont issus maints de leurs homologues. Se dessinent parmi eux deux sous-populations principales, et une conception discordante, portée par un profil très minoritaire.

31La première sous-population de la filière privée, plus âgée, regroupe des techniciens et ingénieurs de leur entreprise, arrivés au terme de leur carrière (entre 55-65 ans) ; des risk managers venus du monde de l’assurance ou ayant occupé, dans des entreprises, différents postes dans les services techniques ou de logistique :

Mon itinéraire est atypique, c’est celui d’un directeur sûreté dont la carrière fut essentiellement dédiée aux assurances durant vingt ans. J’étais devenu un spécialiste du placement de polices délicates, les « risques politiques atypiques », dans des entreprises amenées à connaître expropriations, nationalisations, engagements non respectés dans des pays instables.

32La deuxième, plus jeune, rassemble des managers et experts en risques (35-50 ans). Une minorité d’entre eux a pu connaître l’expérience de chargés de mission dans les organismes de la Défense, telles la Direction générale de la sécurité extérieure, voire la Direction du renseignement militaire. Elle revendique néanmoins une identité professionnelle plutôt « civile » que militaire :

Je me définis comme doté d’une mentalité beaucoup plus IHESI (Institut des hautes études de sécurité intérieure) qu’IHEDN (Institut des hautes études de défense nationale)… Je travaille dans une entreprise auto-suffisante qui externalise peu les services et qui achète peu, si les achats ne sont pas immédiatement rentabilisés. Je pratique une sûreté en entreprise très évolutive et qui doit surtout s’adapter aux normes de fonctionnement international. Les anciens qui se reconvertissent dans ce genre de poste après trente ans d’armée n’ont plus ni la créativité, ni l’humilité suffisantes pour se remettre en cause, et cela ne va pas dans le bon sens.

J’ai combattu le travers du risque de la culture militaire, en me reconvertissant très tôt pour obtenir un diplôme qui m’en éloigne et me fasse mieux accepter dans le clan de l’entreprise. Il me fallait surtout prouver, non pas mes faits d’arme dans l’armée, mais ma capacité à m’intégrer dans l’entreprise. Et cela passait par l’épreuve du généraliste, d’où l’acquisition de compétences en comptabilité, fiscalité, droit du travail, RH, marketing… Et c’est un plus, puisque ce vocabulaire est devenu commun avec d’autres entités de l’entreprise. Je m’y sens beaucoup plus facilement adopté.

33Ces deux sous-populations se vivent comme les fers de lance d’une sécurité globale orientée business qu’ils estiment devoir écrire de toutes pièces à partir des éléments mis en valeur dans leurs propres itinéraires de formation personnelle. C’est parmi eux que se repèrent les novations du langage managérial anglo-saxon les plus assumées, les réflexes les plus créatifs, les imaginations les plus entrepreneuriales, les compétences les plus pointues (en protection de l’information et en Intelligence Économique). Mais aussi, la plus grande prise de distance à l’égard d’aînés qui auraient, d’après eux, par trop tendance à reproduire des recettes anciennes plutôt que de chercher à innover. En conséquence de quoi, ils estiment, plus souvent que leurs collègues, être mieux en mesure d’anoblir la fonction du directeur de sûreté, et de s’en décerner la prime au mérite.De fait, ils accentuent l’idée d’avoir été recrutés en promotion interne dans les entreprises de grande taille, de préférence à la solution de facilité qui serait pour la plupart d’aller chercher un militaire ou un gendarme plus directement opérationnel. Car, pour eux, c’est le business qui précède et justifie le retour sur investissement dans la protection et la sécurité, non pas la sécurité qui protègerait le business. On recherche dans cette filière des collaborateurs généralistes et touche à tout, crédités du mérite de savoir mieux faire évoluer vers le haut une fonction gestionnaire et floue, des gens surtout capables de démontrer la contribution de leur équipe à la rentabilité de l’entreprise, même si ce défi n’est jamais gagné d’avance, surtout en période de crise. Le fonctionnement de l’entreprise n’a pas de secret pour les directeurs de cette filière, ni les « dures lois du marché » auxquelles leur propre cursus les a préparés et dont ils acceptent les sanctions :

Je suis d’un naturel curieux et ma motivation ultime est de me faire plaisir tous les jours. Pour moi, seul comptent le business, le marketing, et le benchmarking, qui sont liés à la confiance et à la satisfaction du patron et du client (qu’il faut regarder droit dans les yeux). Ils ont tous les droits, y compris de me virer s’il n’y a plus la confiance et la crédibilité (ma lettre de démission est déjà prête), car telle est la règle du jeu tacite et normale : si t’es bon, t’es promu, si t’es mauvais, t’es viré.

  • 21  P. Grard, dans sa préface à l’enquête En toute Sécurité et Agora (2010) explique : L’entreprise n’ (...)

34Leur défi est de savoir transformer une contrainte apparemment improductive en une ressource à plus long terme. Si la sûreté n’a pas de prix21, elle a bel et bien un coût à optimiser, sans nuire au développement durable de l’entreprise. Tel est l’un des principaux horizons des directeurs de cette filière de la promotion interne ou d’agents venus d’autres entreprises, souvent par le truchement de chasseurs de tête les ayant repérés et ayant su les débaucher. Quand les risques sont rares mais dont la survenue pourrait s’avérer destructrice, la réponse de ces risk managers est claire : si la survenue du risque redouté n’a pas eu lieu, affirment-ils, c’est parce qu’ils ont su convaincre les politiques et les financiers d’allouer les budgets nécessaires aux échelons opérationnels décentralisés. Ou bien parce que, sur les sites où agissent les collaborateurs expatriés de l’entreprise, ils ont su les faire travailler dans de bonnes conditions de sûreté personnelles. Ce sont des adeptes et des praticiens de toutes les techniques de rationalisation de l’optimisation des coûts par le biais du calcul des ROI (retours sur investissement). Parmi eux, se rencontrent plus souvent des responsables SSI, pour qui la protection des informations sensibles n’est pas encore assez valorisée. C’est dans cette filière que le lobbying de ces experts se fait le plus offensif pour une bonne reconnaissance de leur valeur et identité professionnelles. Ils ont particulièrement à cœur de convaincre leurs collaborateurs et les pouvoirs publics de la nécessité de changer les équilibres d’une sécurité globale en l’orientant vers une meilleure protection des actifs immatériels (informationnels). Ils cherchent ainsi à inviter leurs pairs à délaisser le contrôle des pratiques de protection des seuls actifs matériels ou de la supply chain, dont ils estiment le management correctement sous-traité par les agences d’expertise de la qualité auxquelles font appel leur entreprise quand elle externalise ce segment (Warfman, Ocqueteau, 2011, 94-95).

35Mais on ne se fait pas beaucoup d’illusions à l’égard de l’impact réel de toutes ces tentatives, car en France, la culture des élites dirigeant les entreprises les prédisposerait encore assez peu à l’aventure de démarches de sûreté innovantes. Comme « on ne sait pas faire », et qu’il existe apparemment un vivier virtuel de spécialistes tout disponibles qui « sauraient faire », les conversions culturelles internes seraient parmi eux, particulièrement lentes :

De même, aujourd’hui, les grandes entreprises, obsédées par les diagnostics des nombreuses vulnérabilités pouvant entraver leurs affaires, vu qu’elles sont très visibles et donc très exposées, ont tendance à toujours se tourner vers les recrues les plus disponibles, autrement dit les policiers, les gendarmes ou les militaires, bref, le « service action » quoi ! (ironie). C’est une manière de reproduire un modèle antérieur qu’ils maîtrisent fort bien, non seulement leurs réseaux, au prix hélas peut-être d’un manque de souplesse dans un style de fonction défensif, statique, monolithique, deal breaker, alors qu’il faudrait que s’épanouisse une fonction de sûreté dans un style « business oriented », beaucoup plus dynamique, actif, offensif, deal maker. Au moins, quand on prétend faire partie des entreprises leaders, des fleurons qui devraient montrer l’exemple, ce que l’on attend de nous devrait être autre chose que ce qu’on n’attend pas forcément des challengers ou des outsiders.

36Entre ces deux modèles de titulaires clivés par un léger effet de génération, se glissent d’autres atypiques de la filière, parmi les opérateurs d’infrastructures stratégiques ouverts notamment, des entreprises publiques vouées à devenir de plus en plus compétitives par le jeu de leur privatisation partielle ou totale. Ils justifient leur mission dans un grand écart permanent entre actions de protection des actifs matériels et humains, et actions offensives de prévention contre des risques de perturbations extérieures et intérieures. Ce noyau d’atypiques aux prises de position dissonantes, se différencie par des sensibilités ou des options nettement démarquées des philosophies classiques de la prévention situationnelle qui guident l’action pratique de la plupart de leurs pairs. Plutôt que de rester focalisés sur l’obsession de la dissuasion des malveillants, des voleurs ou des incivils, c’est plutôt à une conception de la prévention des risques de masse diffus que devrait s’attacher, selon eux, l’action du directeur de la sûreté générale de l’entreprise. Les stratégies de mise en précaution et de responsabilisation devraient être idéalement pensées à partir de tous les coproducteurs de l’insécurité, cadres et dirigeants, personnels et clients, dans des stratégies de prévention de long terme visant plutôt à la qualité de la vie urbaine réfractée dans l’entreprise. L’ingénieur devrait se doubler d’une bonne sensibilité de sociologue et savoir résister à toutes les facilités de la militarisation ou de la policiarisation des dispositifs symboliques :

Les entreprises sociales comme les nôtres ne conçoivent pas vraiment la sécurité comme la recherche permanente de la qualité du lien social, mais plutôt comme la protection du business normal contre des agressions anormales. Sans jamais intégrer les phénomènes de coproduction de l’insécurité, nos entreprises d’État à privatisation galopante ne sont, hélas, devenues que des entreprises de biens de diffusions d’envies et de frustrations. Nous recrutons encore des gens incapables de problématiser ou de complexifier un tant soit peu les problématiques de sûreté (…). Au mieux, nous nous attachons à des pseudo experts qui ont pour fonction de « rassurer l’ingénieur » toujours aux prises avec les schémas « linéaires de la cause et de l’effet » de délinquances qu’ils ne comprennent pas, plutôt que de nous remettre nous-mêmes en cause.

Filières publiques : la sûreté d’entreprise pour défendre l’intérêt général ?

37Elles sont principalement représentées par des fonctionnaires civils issus du ministère de l’Intérieur et par des militaires, des fonctionnaires issus du ministère de la Défense (des trois armes ou de la Gendarmerie).

38S’agissant des policiers retraités reconvertis des directions centrales de la PN, leur attrait principal réside dans la richesse de leur portefeuille relationnel ou de leurs réseaux à l’étranger, quasiment achetés en même temps que le titulaire lors de son recrutement :

J’admets avoir pris du temps pour capter la confiance alors qu’on me voyait un peu comme « l’œil de Moscou ». Mais je me suis fait progressivement accepter en mobilisant très abondamment mes anciens réseaux, et un commissaire notamment avec lequel j’avais gardé un contact privilégié pour solutionner rapidement des problèmes de braquages et de proxénétisme dans cette entreprise. Et, puisque je ne m’occupais pas de la gestion de crise, et que j’ai pris rapidement les commandes à l’international, j’ai mobilisé tout aussi abondamment, et de manière décisive, des informations cruciales de mes anciens réseaux de conseillers et des officiers de liaison dans les ambassades (…) C’est évident, je pense que l’un des éléments déterminants ayant justifié mon recrutement, c’est le réseau que je possède au plan national et international. J’ai tout le réseau de X., je suis toujours resté en contact avec eux, parce qu’un réseau ça s’entretient en profondeur, ce sont de vieux copains en poste à l’étranger, j’en connais au moins un sur deux ; ceux que je ne connais pas, je passe par la Direction centrale qui les emploie.

39S’agissant des agents de la préfectorale (préfets et sous-préfets), des administrateurs civils ou des commissaires de police en détachement ou mis en disponibilité temporaire, à l’exception de préfets aux carrières assez classiques, les commissaires ou administrateurs civils rencontrés se prévalent d’itinéraires plutôt sinueux, accidentés et très mobiles (en collectivités territoriales et/ou en « territoires difficiles »…). Ils font également état d’une appétence plus marquée pour l’univers du monde politique (députés, maires) et de l’entreprise, plutôt que pour celui de l’administration administrante :

Même dans mes différents postes policiers, j’ai toujours été désireux de prendre le large dans le privé, j’ai toujours été passionné par le monde de l’économie, et j’ai toujours louché vers un job porté sur l’international et notamment le monde anglo-saxon. Le choc des cultures dans lequel je me sens à l’aise maintenant doit être réduit par le directeur de sûreté qui doit travailler sans relâche à la convergence de ces deux systèmes de valeurs, ou de deux cultures de sécurité perçues comme antinomiques. Pour moi, la « science informatique » doit rester contrôlée par les dirigeants de l’entreprise, et les usages et finalités de la sûreté générale de l’entreprise d’importance vitale doit être assimilée par les ingénieurs et les informaticiens. Cette pédagogie permanente que j’inculque doit engendrer une conversion des dirigeants à l’idée que l’identity access management soit ressenti comme une contrainte positive à terme, et non pas comme une contrainte entravant un business allant la rejeter.

40Ils ne se vivent pas seulement comme des idéalistes de la cause, mais s’assument également comme des généralistes utiles à deux composantes intrinsèques de leurs missions ainsi définies : forte capacité à mobiliser l’ensemble des agents de l’ordre en périodes de crise majeure ; meilleure capacité à dialoguer avec les pouvoirs publics qui leur reconnaîtraient deux qualités : confiance dans la gestion des dossiers à forte confidentialité, -qui dispensent de recourir à des agents moins fiables, les cabinets privés - et aptitude à savoir négocier d’égal à égal l’impact des réglementations, standards et normes déontologiques qu’imposerait désormais l’État dans les SAIV :

Face au caractère particulier de ma fonction qui n’est pas directement productive, j’estime que les utilités de mon poste à la tête du groupe sont liées à ma capacité à faire remonter l’information, des signaux faibles comme on dit, de les traiter et de les analyser ; mais aussi, de ma capacité, à l’échelon central, à trouver des solutions communes de communication avec le préfet pour les médias, grâce à l’importance de nos liens corporatifs et à un langage commun qui fait qu’on a une reconnaissance immédiate entre pairs. Et je ne vois pas des ingénieurs de la maison aller négocier facilement au cabinet du préfet.

41S’agissant de la filière militaire, que l’on rencontre le plus fréquemment dans une enquête de ce genre, elle est très appréciée dans les grandes entreprises publiques et privées sensibles. Dotés d’une plus grande aisance à la reconversion que leurs collègues policiers, les militaires et gendarmes bénéficient en outre d’atouts attrayants : ils ont été et sont encore des hommes de terrain dans l’âme, parfois même des baroudeurs, ayant exercé sur des théâtres opérationnels extérieurs réputés difficiles, et dotés à ce titre de bonnes connaissances du matériau humain. Ce sont de bons fournisseurs de renseignements à propos de certains pays à risque où ils ont été amenés à négocier par le passé. On leur concède en outre le préjugé favorable d’être dotés de valeurs morales de droiture et d’obéissance aux hiérarchies, ainsi que de savoir garder la tête froide en périodes de crise et d’urgence. Ces atouts peuvent être néanmoins considérés comme des défauts ou des freins, quand ces agents passent pour avoir tendance à reproduire des techniques intériorisées de discipline et d’obéissance trop rigides (d’où leur propension à vouloir disposer pour agir de procédures bordées par le seul code pénal), plutôt qu’à produire de la sécurité globale horizontale dans l’entreprise. Le choc peut d’ailleurs être violent pour le militaire reconverti en gendarme engagé par le PDG d’une start-up, qui se rend compte, avec amertume, ne pas avoir réussi à se faire totalement admettre par les autres héritiers propriétaires de l’entreprise :

Malgré ma bonne volonté pour passer des diplômes en VAE (bac + 2), j’ai encore besoin de beaucoup apprendre (…) Je suis toujours protégé par mon PDG qui me dit de faire ce que je veux et ne lésine pas sur les moyens (la confiance est toujours là, car j’ai réussi à déjouer une escroquerie d’un faux policier dont il avait failli être la victime). Mais j’ai un ennemi à la direction parisienne, son bras droit, qui se montre laxiste, ne veut pas me voir, et n’entend surtout pas être sensibilisé aux contrôles, filtrages et autres règlements intérieurs avec pointeuse. Il y a vraiment des patrons qui ne montrent pas l’exemple. Leur absentéisme injustifié est démoralisant pour les employés, ils désertent l’entreprise pour n’importe quel motif familial, fuient et ne vous regardent pas au fond des yeux. Avec moi, ils ont fait une grosse erreur de casting.

2. Négocier le "renseignement" dans les entreprises du secteur d’importance vitale

42À rebours de phénomènes plus massifs de transferts d’agents publics dans les entreprises privées sensibles, on rencontre parfois une exception qui confirme la règle. Notamment dans cette entreprise industrielle aux activités gouvernées par le Secret Défense, où le titulaire du poste, un ingénieur privé, érige en secret quasi absolu la façon dont il conçoit son propre rôle :

Je ne suis pas un spécialiste de la sûreté à l’origine, mais je le suis devenu par mes questionnements, mes capacités de cadrage de nos activités opérables et structurantes, ma capacité de structuration. Je n’ai pas de compétences en opérationnel, je m’appuie pour cela sur mes collaborateurs. Au total, nos marges de manœuvre sont faibles, mais après sept années de rodage et de refaçonnage de la fonction, on est en mesure de dire à l’État qui vient nous inspecter de ne pas trop nous critiquer.

43Ce qui tendrait à prouver que la nécessité d’ériger ou de perpétuer certains cloisonnements fonctionnels entre mondes n’est pas toujours le fait d’agents issus des services de renseignements de l’État. Les militaires, les officiers et sous-officiers de la gendarmerie revendiquent souvent le pilotage exclusif des services de sûreté de l’entreprise de secteur vital. Si les représentations d’eux-mêmes, en tant qu’acteurs pas toujours à l’aise avec le management de l’entreprise, les prédisposent à s’auto-dévaloriser, pour les plus anciens d’entre eux notamment, les valeurs véhiculées par ailleurs (« ordre et code pénal ») sont fortement appréciées dans l’ensemble. D’autant plus qu’elles se parent souvent d’une rhétorique déontologique légaliste extrême, censée les démarquer du monde des managers issu des écoles de commerce plus facilement disposés à contourner les réglementations :

À l’égard de mes supérieurs hiérarchiques, mon rôle, en dehors de la facilitation des problèmes pour accélérer les procédures administratives sur place à l’étranger pour nos collaborateurs, est d’apporter mes compétences humaines et techniques et de les alerter. Je ne prends pas de décisions, mais je demande à contrôler l’exécution sur place des décisions arrêtées, car c’est un pilier du travail du sous-off ! Je pense comme un colonel et j’agis comme un homme de terrain (…) je réfléchis comme un colonel et j’agis comme un lieutenant.

44Parmi les anciens militaires du renseignement extérieur par exemple, on apprécie encore leur aptitude stratégique à construire des décisions, à partir de leur bon décodage de la mentalité des élites politiques locales, au sein de telle aire culturelle spécifique où l’entreprise cherche à s’implanter où ils ont naguère officié :

Pour moi, une vraie analyse de risque dans les pays où nous sommes implantés, ça consiste à lire, et à m’imprégner de la culture historique de ce pays, puis à aller « m’infiltrer dans la foule », donc tâcher de savoir nous adapter à tous les milieux, comme mon métier m’a appris à le faire, m’adapter à la population en faisant taire mes préjugés, ce qui ne veut pas dire me renier, mais au moins montrer du respect.

45Ce qui est le cas lorsque le besoin se fait impératif d’obtenir la confiance d’un partenaire avec lequel on s’apprête à négocier un contrat engageant l’avenir pour longtemps comme c’est le cas des entreprises d’énergie. Ils ne rechignent pas à accomplir sur place des missions officieuses de reconnaissance. Des témoignages indirects de satisfaction leur sont alors explicitement adressés. On leur prête de bonnes capacités à discuter stratégie bec et ongles avec les directions, mais aussi de savoir se mettre en ordre de marche derrière la décision arrêtée, n’emporterait-elle pas leur assentiment complet :

La merveille avec ces militaires [le témoin est un ingénieur qui dit avoir côtoyé durant sa carrière cinq capitaines de vaisseaux dans son ancien poste de chef de la sûreté, des gens qui « l’avaient désarçonné »] -, c’est qu’une fois qu’ils ont pu exprimer leur vue d’une manière extrêmement forte et combattive, quand le chef avait parlé, tout le monde se mettait dans l’axe et tout le monde faisait en sorte que le système qu’on avait décidé de mettre en place soit effectivement déployé, et on pouvait être sûrs qu’il n’y aurait jamais de défaillances.

46D’autres qualités d’expertise émergente sont reconnues à certains des officiers plus jeunes, parmi lesquels on compte désormais de vrais spécialistes de la Sécurité des Systèmes d’Information :

J’ai réussi à convaincre mon ancien PDG de spécialiser la sûreté à la maison mère, dans le domaine plus pointu de la protection de l’information et des sources internes contre les cyber- attaques et dans l’IE. À cette fin, a été recruté un militaire de la DGSE qui, à cinquante ans et après quatre mois d’apprentissage en doublon avec X., a dix ans devant lui pour caler ce dispositif d’avenir.

47Quant à l’expertise recherchée des fonctionnaires de police ou de l’Intérieur, elle s’explique le plus souvent par la certitude que ces agents sont de bien meilleurs connaisseurs des rouages opaques de la justice pénale et du monde perçu comme trop compliqué des magistrats :

Quand j’ai débarqué ici, mon boulot était clair pour la direction : je devais m’occuper de problèmes de fraudes, de blanchiment, et de menace de terrorisme avec Vigipirate. Ils savaient très bien ce qu’ils attendaient de moi, d’abord des connaissances et des savoir-faire policiers directement utilisables, ils étaient craintifs à l’égard du risque pénal, leur responsabilité pénale, et pensaient qu’ils pourraient un jour être mis en prison, sans bien comprendre pourquoi les juges pourraient engager leurs responsabilités. J’ai accepté, car il y avait aussi une autre dimension plus importante que la seule relation de confiance et de proximité entretenue dans la protection des intérêts personnels du PDG (il avait reçu des menaces de mort de clients fous) : il se préoccupait aussi d’améliorer le niveau de la sûreté interne de l’entreprise, de son climat qui s’était dégradé. Ensuite j’ai été rattaché au SG, puis à la direction RH, ce qui m’a mis à bonne distance du PDG, car il y a toujours ce risque qu’il vous demande de faire des trucs limite (quelque chose d’illégal), à quoi il faut savoir toujours résister en lui opposant d’autres modalités pour atteindre le même but, même si c’est plus long. Et une fois qu’on a réussi cela, on cherche des activités d’initiative sur les nouveaux risques allant impacter l’entreprise. Et moi, je me suis investi dans la fragilisation salariale (le stress, les harcèlements, les discriminations, la prévention des suicides, et la gestion des crises), en instituant et formant un réseau d’alerte et de prévention de nos 70 collaborateurs dans tout le pays, y compris en faisant venir des experts extérieurs (de la police, justice, prof d’université).

48Il est certain que le choc de la « jurisprudence Karachi » à travers laquelle des dirigeants de grandes entreprises ont été poursuivis pénalement pour mise en danger de leurs salariés faute d’avoir anticipé des risques d’attentats, a constitué un réel traumatisme collectif. Cet électrochoc a indéniablement joué comme facteur d’accélération dans l’appel à des agents publics, pour mieux se prémunir de telles mises en cause à l’avenir. Rappelons que cette jurisprudence admit, en 2004, la « faute inexcusable de l’employeur », - en l’occurrence, la Direction des Chantiers Navals -, car, en dépit de la conscience du danger d’attentat terroriste au Pakistan dont furent victimes onze de ses salariés expatriés, elle n’avait pas cru devoir prendre les mesures nécessaires pour assurer leur protection : Compte tenu des informations dont elle disposait à l’époque, la DCN aurait dû avoir conscience des risques majeurs d’un attentat pouvant être perpétré contre ses salariés (Tribunal des affaires de sécurité sociale de la Manche).

49Une dernière qualité enfin : ils maîtriseraient enfin, mieux que d’autres, l’art de la négociation officieuse au sein des directions administratives centrales des ministères. Ministères - et en premier lieu, celui de l’Intérieur - au sein desquels ils sont réputés savoir trouver des oreilles attentives pour traduire et anticiper les décisions normatives à prendre et à appliquer au sein des entreprises dans lesquelles ils sont détachés.

3. Reddition des comptes par les métriques de rentabilité, expérience unifiante ?

50L’enquête permet d’identifier, au-delà des effets de générations et de différences de cultures et d’adaptation au monde de l’entreprise, des conclusions plutôt attendues, et quelques autres plus contre-intuitives. Le préjugé selon lequel la sûreté serait toujours a priori vécue comme un investissement improductif dans l’entreprise par rapport aux autres business units, et partant une fonction toujours moins bien investie, semble de moins en moins avéré. Tous les directeurs concernés essaient d’objectiver empiriquement le rendement de leur travail en se dotant de métriques, d’instruments de mesures ou d’indicateurs d’efficience, même si les analystes reconnaissent que leur mise en œuvre jusqu’au bout est assez rare dans les entreprises françaises (Galea, Couvain, 2009), alors que toutes les écoles de risk management s’en gargarisent. Il est cependant clair que non seulement, les risques d’externalisation de fonctions secondaires (tels le recours au gardiennage, à la protection rapprochée, à la gestion des filtrages et aux contrôles d’accès) et l’éventuel sentiment de dépossession induit sont correctement évalués. Prévaut plutôt l’impression parmi eux que ces activités « basiques » dans la mise en protection physique de l’entreprise sont devenues de mieux en mieux moralisées et normalisées :

On a des contrats en marchés publics de 4 ans dont je prends en charge des clauses techniques avec mon adjoint. Lors de la renégociation du contrat que je connais depuis 20 ans, nous essayons de nous vider la tête et de leur demander des choses nouvelles, mais hélas nos marges de manœuvre sont assez étroites avec le prestataire lors de cette renégociation quadriennale. Par exemple, seize candidats étaient en lice, et n’ont été sélectionnés que ceux qui promettaient « 70% de quanti et 30% de quali ». Notre volonté de contrecarrer la politique du « service des achats » dans le cadre du marché négocié ne fait aucun doute. Or, comme nous avons une bonne connaissance des partenaires, nous sommes capables de lui démontrer comment décomposer le prix de la prestation, et d’évaluer les conséquences des risques pris en termes sociaux (insatisfaction, grève, arrêts de travail) s’il veut aller au plus bas. Mais nous devons néanmoins fournir la preuve que nous allons faire une économie de gestion sur les quatre prochaines années, dégager un surplus de 1,5 % sur les 4 millions d’euros alloués, avec des économies sur les prestations hors forfait.

51On paraît surtout de plus en plus conscient d’avoir une bonne maîtrise de la délimitation de la gestion des risques touchant aux intérêts les plus vitaux de l’entreprise par rapport à la gestion des risques secondaires. Il est généralement reconnu comme plus facile d’estimer les retours d’investissement en protection des biens par le biais du calcul d’une « démarque inconnue » en diminution, chez les grands distributeurs agroalimentaires ; il en va de même lorsque l’on fait valoir les diminutions de primes lors de la renégociation des contrats d’assurances au vu des efforts reconnus performants dans les processus de mises en conformité avec les normes techniques ou les chartes déontologiques :

Nous faisons un décompte mensuel et annuel très précis des menaces internes à l’échelon central et dans chacune des unités décentralisées avec des dispositifs mis en œuvre sur les moyens de les prévenir, pour les déceler avant que cela ne dégénère. On comptabilise toutes les actions de formation de nos personnels et notamment de nos personnels d’accueil dans les services à risques, tels les services d’urgence. On décompte, car c’est un indicateur important pour notre ministère de tutelle, des atteintes aux biens et aux personnes notamment, sachant que le climat d’agressivité est plus important que naguère (notamment à cause des menaces verbales dont chacun ne se plaint pas de la même façon), quoique cela reste quand même à un stade tout à fait acceptable. Nous accompagnons nos personnels victimes et les incitons à déposer plainte dans le cadre de notre service des affaires juridiques depuis 2004. Nos actions concrètes sont devenues beaucoup plus visibles pour les tutelles et notre personnel qu’elles ne l’étaient par le passé. On ne peut plus se passer de nous.

52Divergent, en revanche, les évaluations sur des investissements plus difficiles à vendre, et notamment à propos des risques rares. S’ensuivent d’âpres négociations sur la hiérarchie des urgences, variable selon la puissance des entreprises, mais aussi des tâtonnements pas toujours rationnels à l’égard de l’évaluation des coûts financiers d’une vie par rapport aux dispositifs de protection (contre l’attentat, l’enlèvement, la prise d’otage). C’est un souci constant pour les collaborateurs exposés à l’étranger, une inquiétude émergente qui mobilise beaucoup d’énergie et de savoirs techniques, dans l’enceinte du Cindex notamment (protection des expatriés).

53Un deuxième clivage démarque les directeurs des départements sûreté orientés business (objectivement dépossédés de toute arme de coercition légale à l’égard des populations peu coopératives), et de ceux pour qui l’État reste le dernier recours pour venir au secours de l’entreprise vitale en période de grande vulnérabilité ou de crise majeure. Ces derniers considèrent l’État comme un acteur-clé, avec ses propres ressources de renseignement dont il faut savoir tirer un profit maximal. D’où l’art et la capacité d’alerter toutes les administrations en cas de crise majeure et notamment la sécurité civile et la défense. Les positionnements dans le poste diffèrent de ce point de vue assez sensiblement.

54Quand les premiers ont la certitude que la loi du marché doit dicter ses conditions à un État restant en retrait (secteur non vital), la mobilisation des critères et des indicateurs de rentabilité de la sûreté globale passe au premier rang de leurs préoccupations. Prouver l’efficience et l’efficacité reste pour eux l’épreuve de vérité majeure qui se donne à voir dans la symbolique des objectifs attendus de résultats chiffrés : diminution de pertes (en fréquence et en intensité) ; non survenue d’événements redoutés ; rentabilité des PCA (Plans de Continuité d’Activité). L’imagination est, en ce domaine, assez féconde. Certains ont d’ailleurs promu des expériences tellement innovantes et créatives, que, jugées trop audacieuses, elles ne furent pas validées par leur direction, ce qui les a conduits à devoir réduire leur propre périmètre :

Nous avons encore une vraie difficulté actuelle dans la communication vers le haut, et d’écoute de la part de directions toujours aux prises avec des besoins de solutions rapides et court-termistes. Tant qu’un levier d’accélération du processus de prise de conscience ne sera pas au rendez-vous, la conversion à la sécurité globale sera un processus lent. Or, je vois mal actuellement la sécurité globale reposer sur un levier économique en entreprise, à moins d’arriver à leur faire accepter l’idée que de s’en rendre maître peut être facteur de différenciation parmi nos concurrents, d’avoir sur eux un avantage compétitif. Mais cela n’existe pas, je ne le vois pas, la sécurité est toujours vécue comme un frein, une contrainte. On préfère attendre la réglementation de façon à pouvoir la contourner, dans une conjoncture où le plan Vigipirate est au rouge depuis belle lurette. Mon autre solution, c’est d’essayer de convaincre nos décideurs, des patrons d’usines, de travailler sur de la gestion de crise, à défaut d’être très bien protégés contre toutes les menaces possibles. C’est du travail sur la résilience de crise systémique, à partir de retours d’expériences sur des scénarios catastrophes auxquels ils n’ont jamais été préparés. Nous avons essayé de les mettre autour d’une table, sous stress, dans les situations d’avoir à anticiper en interdépendance des décisions à prendre, plutôt que de prendre des précautions chacun dans son coin. Je les avais par exemple convaincus d’imaginer le siège de la banque X. totalement désorganisé à cause d’une explosion survenue dans la gare de Y. C’est par le « facteur humain » (convergence du physique et du logique) que passent les vulnérabilités de tous systèmes d’informations les plus sophistiqués, exigeant une co-surveillance des uns par rapport aux autres. Mais je n’ai pas été entendu. Pour eux, c’est trop compliqué ou ça n’arrivera jamais. Cultiver de nouvelles approches parmi les plus matures, des approches interconnectées, interdépendantes, ouvertes, complexes, dans la mesure où il n’y aura plus de solutions avec le packaging complet, j’ai essayé et j’y ai renoncé. Seul peut-être un leader charismatique encore inconnu pourrait faire bouger tous ces facteurs d’inertie.

55Quant aux seconds, rehaussés dans le bien-fondé d’une identité qui puise aux deux registres de la lex mercatoria et de la loi de l’État, ils magnifient plutôt les apports vertueux d’une culture mixte. Elle ne les conduit pas à mettre toute leur énergie dans les seuls indicateurs de qualité, chartes déontologiques et mécanique de la reddition financière des comptes à court terme. Ils jouent sur de nombreux autres claviers, tels qu’appris dans les écoles des grands corps d’État de l’économie administrée. Proches des patrons des grands groupes industriels publics, ils sont conduits à fournir de l’information sensible, produite par leurs propres services de veille interne avec les agences publiques de renseignement :

Nous abordons nécessairement les questions liées à l’intelligence de la conflictualité de notre entreprise depuis le changement de son statut, et cela dans une conjoncture où les Renseignements Généraux (RG) ne font plus leur boulot traditionnel… Du coup, nous avons mis en place un dispositif d’analyse interne et de diffusion de notes sur ce climat interne dont peut disposer le personnel politique en déplacement risquant de se trouver confronté à des troubles sociaux. Et ce gros travail de veille et d’alerte pour la direction générale constitue une part importante de notre mission, notre cellule étant le point d’entrée obligé de toutes les informations à ce sujet. Nous les transformons en notes de synthèse pour notre direction, qui nous autorise ou non à les transmettre à la DCRI (Direction Centrale du Renseignement Intérieur) ou aux cabinets des ministères concernés.

56La recherche d’un partenariat plus équilibré dans les échanges d’informations à valeur économique et/ou non économique mais stratégique, est également un souci récurrent. Certains mettent parfois en cause le traitement en France de la circulation des informations sensibles, jugé encore trop asymétrique dans le sens « État vers les entreprises », et militent en conséquence ardemment pour un meilleur rééquilibrage :

L’État nous aide beaucoup évidemment, mais il « entrave » également, car les gens qui, comme moi, ne sont pas du sérail, ont du mal à accéder aux informations de leurs collègues du public. Je pense que les services de l’État travaillent d’abord et avant tout pour l’État, et la DGSE n’est pas spécialement « orientée entreprise » ce qui ne veut pas dire qu’on ne puisse pas avoir d’elle du renseignement, mais on sent que ce n’est pas sa mission première. D’autre part, le temps de l’État n’est pas celui de l’entreprise. Or, formuler une requête pour obtenir une information confidentielle qui s’avérerait décisive pour nous à deux jours près, alors qu’on ne la recevra qu’au bout de six mois va s’avérer totalement contre-productif. Apparemment l’Etat ne veut pas lâcher son monopole des informations confidentielles, si par ailleurs les open sources sont parfaitement exploitées par le privé, ailleurs.

57Beaucoup reconnaissent, en revanche, notamment parmi les anciens gendarmes reconvertis, une contribution et un soutien pédagogique des services de la DCRI plutôt bienvenus en matière de diffusion de la culture en « intelligence économique » dans leur entreprise. Comme en atteste ce fragment :

J’ai été parfois assisté dans mes missions de sensibilisations par des agents de la DCRI que j’avais sollicités, et ça, ça a eu un impact beaucoup plus fort sur eux, bien que cela n’ait pas été sans poser problème à cause du siège social de notre firme à l’étranger. Nous nous sommes demandé si la DCRI ou la DPSD (Direction pour la protection et la sécurité de la Défense) pouvaient nous apporter leur concours. Ce problème a été réglé par le fait que j’avais une bonne réputation et sans aucun doute parce qu’ils avaient dû faire des recherches poussées sur moi avant de répondre à ma demande. Cette action publicitaire a sans aucun doute été le moyen qui a permis d’amorcer la confiance dans mon entreprise, car en arrivant, ce que je ressentais des commerciaux, c’était le besoin de leur enlever ce cliché de la tête : il y a chez nous un gars dans la sûreté un peu louche, on ne sait pas trop ce qu’il fait, à quoi il sert, il doit sûrement faire des trucs bizarres, il faut s’en méfier, car il doit travailler pour moi, contre moi, pour des raisons que j’ignore. Donc, ma stratégie de mise cartes sur table a commencé à payer. Depuis deux ans, la mayonnaise a pris auprès de la DG et des directions ; il y a de bons retours sur mes actions de sensibilisation par la mise au point des supports de protection de l’information (passeports protection information, sécurité des voyageurs ; module de formation sur l’identification de l’info stratégique dans l’entreprise avec jeux de rôles sur l’espion et l’espionné).

58Ce qui prouve une fois encore à quel point le nuancier des attitudes d’ambivalence à l’égard des services rendus par les pouvoirs publics aux entreprises reste largement conditionné par les cultures de provenance et les rôles de passeurs ou bien de gatekeepers (Coffee Jr, 2006). Les anciens fonctionnaires reconvertis se montrent en général beaucoup moins critiques envers l’action de l’État que leurs homologues du privé. C’est sans doute là une banalité de le constater à nouveau, mais c’est assurément là que se noue la singularité française dans les diverses attentes de rôle : l’État en ferait souvent trop et mal ou pas assez, dans son attribut attendu ou détesté de bras armé en défense de ses « fleurons industriels ».

4. Susciter la crainte ? Sur l’usage d’une technique apparemment increvable

59L’enjeu d’une diffusion durable de la culture de sûreté ou de précaution est à l’ordre du jour de toutes les entreprises. Mais à ce sujet, les pratiques divergent sensiblement quant aux bons leviers à mobiliser. Quand on n’a pas la certitude de pouvoir disposer de budgets illimités, une technique en clair-obscur reste répandue face aux salariés et cadres de la production réfractaires ou indifférents aux injonctions de la précaution. Les salariés « jeunes » et les « collaborateurs honteux » sont les cibles les plus souvent citées : les jeunes sont réputés ne pas savoir bien distinguer les données de leur vie privée de celles de l’entreprise sur lesquelles ils travaillent ; les collaborateurs imprudents qui se font voler leur ordinateur portable dans des conditions gênantes n’osent s’en ouvrir à leur direction (cas d’école fréquemment évoqué). Elle doit composer avec ce tropisme très français qui mêlerait, d’après la plupart des témoins, idéologie de la méfiance et du soupçon à l’égard de toute sécurité interne a priori, prise dans le paradoxe de l’extincteur et de sa conséquence recyclée en entreprise, la célèbre technique de diffusion de la crainte pour asseoir une domination à visée de réassurance dans le champ politique (Robin, 2006) :

La fonction sécurité, c’est comme les extincteurs, ça fait pas beau dans le paysage, ça coûte cher, ça paraît ne servir à rien. Donc, il faut lui trouver une fonction annexe. Un extincteur, ça sert par exemple à accrocher les manteaux et à caler les portes. Et la fonction sécurité, dans l’entreprise, eh bien, on lui donne des services généraux, de la RH, tout ce qu’on veut parce que de toute façon, il faut nous occuper. Bon. Mais, le jour où il y a besoin de l’extincteur, eh bien, il doit être là accessible, surtout ne pas être encombré par d’autres fonctions et que quelqu’un sache le faire marcher. Et on voit bien que c’est jour et nuit, et dans une proximité avec le plus haut niveau de l’entreprise. Sauf que, quand le feu sera éteint, on va retourner caler les portes, et un peu nous oublier. Donc, quand je dis qu’il y a paradoxe, c’est qu’on en viendrait presque (…) à souhaiter qu’il y ait [des crises], parce que c’est là qu’on se révèle, qu’on se fait plaisir, que l’on trouve sa vraie place ! Et quand on revient à la position de départ, oublié dans son coin, c’est quelque part assez frustrant.

60Quelle que soit la structure de l’entreprise où ils officient, bon nombre de responsables sûreté avouent en effet devoir composer avec l’arme des piqûres de rappel permanentes, basées sur l’instillation de la crainte des foudres du pénal, ou plus simplement de la dénonciation susceptible de provoquer le blâme, la mise à pied ou le licenciement, une ressource civile apparemment toujours dissuasive et mobilisable selon les cas. C’est une arme tout autant pratiquée par les directeurs issus des différentes filières, la différence entre eux tenant à la brutalité relative de sa mise en pratique :

En externe, il faut savoir convaincre un client que la sûreté, c’est rentable, et certainement pas un investissement improductif, par exemple, si cela permet d’avancer la production plutôt que de la ralentir. Au besoin, la confiance se gagne aussi chez les « réticents » en jouant sur le clavier de la menace déguisée quand le client répugne à internaliser le coût de la sûreté au contrat [Deux exemples de persuasion sont donnés dans l’entretien, la menace de démission de l’assureur Lloyd’s, la menace de faire fuiter vers les médias environnementalistes la légèreté de la mise en sûreté du convoyage des camions de X.].

On m’a dit que je « sautais souvent sur Kolwezi »… Comme vous n’avez pas de pouvoirs régaliens, pour faire bouger les gens, il faut leur faire peur… ça c’est une vraie réalité…, donc on est parfois obligés de crier rouge alors que ce n’est peut-être qu’orange, parce que sinon les gens ne le font pas… Ça, c’est un système que j’utilise beaucoup moins aujourd’hui, mais que j’ai dû souvent utiliser et qui m’a été reproché par certains. Ils disaient : ouais, il est bien gentil mais des fois il nous balance des e-mails qui disent que « ça va être la guerre ». Mais ça ne va pas être la guerre !… Sauf que, comme on n’a pas les pouvoirs régaliens de la police, si on ne fait pas, les types ne se bougent pas, ils ne font rien, et après on est dans le rouge…donc ça c’est vrai c’était une critique que j’ai eue à plusieurs reprises… je l’assume d’ailleurs… mais depuis, j’ai modéré, je ne suis plus obligé d’en passer par là.

61Chez les moins rigoristes ou les plus souples d’entre eux, la pédagogie substitutive s’exerce plutôt sur un mode ludique, visant de la réassurance à travers des simulations de crises emblématiques, dont on étudie les conséquences des implications personnelles et collectives :

La stratégie de transparence de l’activité étant pour moi beaucoup plus valorisante, je me suis démarqué des pratiques secrètes. D’abord à l’égard d’un prédécesseur « fou », en lui faisant croire que j’étais encore plus tordu que lui ; mais aussi, pour acquérir la légitimité des autres entités, et je me suis imposé en préparant un coup de pub ludique pour démystifier mon boulot. C’était lors d’une célèbre journée portes ouvertes où j’ai fait convoquer tout le monde comme s’il s’agissait d’une GAV (garde à vue) en affichant la photo de chacun sur le mode du Wanted des westerns US ; après quoi, tous les autres services « invisibles » de l’entreprise se sont mis à faire de même.

  • 22  Nous aurions voulu éviter d’évoquer l’actualité de la fausse affaire d’espionnage de l’entreprise (...)

62Chez les plus rigoristes - une position que personne n’a assumée directement en cours d’enquête, sauf en parlant des prédécesseurs -, la pression s’exerce en revanche selon des tactiques individuelles plus menaçantes à l’égard de « fautifs », ou par des stratégies indirectes du recours à l’arsenal des sanctions disciplinaires internes. Ce sont toujours des constats d’échec, parce qu’ils pourrissent des climats tendus, au sein d’une entreprise disant se soucier de la qualité des RH22

Pour conclure : vers une disciplinarisation militaire de l’entreprise vulnérable ?

63Est-ce à dire que le risk management de l’entreprise dans son ensemble (Power, 2004) serait la voie politique d’un avenir radieux pour consolider le triomphe du marché libre et pacifique de l’entreprise vertueuse ? Ce n’est apparemment pas ce à quoi cet idéal de « civilianisation » de la gestion des risques en entreprise invite l’observateur français à constater pour l’instant. Car, nous restons frappés par un autre constat : la séduction exercée dans la plupart des grandes entreprises par les agents issus des mondes militaire et gendarmique devrait faire sentir d’autres effets plus durables. Nous ne sommes pas en mesure d’interpréter définitivement ce phénomène, quand bien même nous avons cherché à contrôler la représentativité de l’échantillon. Sauf à ce que nous soyons en présence d’expériences malheureuses dans les entreprises ou de directions d’entreprises aux idéologies ostensiblement anti militaires, rien ne permet de penser que le flux important de la reconversion des militaires dans la sécurité de l’entreprise se tarisse rapidement.

  • 23  Comme on l’a vu récemment à la SNCF, où Jean-Jacques Henry, ingénieur ex-directeur de la sûreté, a (...)

64La présence d’anciens cadres de la police ou de hauts fonctionnaires du ministère de l’Intérieur dans les entreprises réputées « non vitales » constituent des cas de figure s’observant très rarement. Dans les entreprises du secteur vital et les autres, on détecte à peu près systématiquement dans le « staff » de la direction de sûreté de l’entreprise ou de l’établissement public, au moins un n° 2, bras droit militaire ou gendarme accompagnant le titulaire du poste civil ou policier. Le réflexe dominant serait même que le civil y soit rapidement remplacé par le militaire23, comme si l’exception devait confirmer cette règle.

65Cette tendance de fond exige d’être interrogée, car elle est susceptible d’aller à contre-courant de bien des certitudes sur la prétendue civilianisation de la gestion de la sûreté en entreprise propagée par la filière des agents civils ayant à cœur de défendre le business à l’intérieur d’une culture d’entreprise contre des agents concurrents qui les en dépossèderaient partiellement. Et la vraie question devient alors : pourquoi les directions ont-elles le réflexe si facile de recourir aux militaires dans les directions de sûreté, alors qu’ils sont, à tort ou à raison, réputés les moins souples dans le management des risques polymorphes vécus dans l’entreprise ? À cette question, je serais tenté d’avancer prudemment trois éléments de réponses cumulatifs.

66Deux d’entre eux me semblent résider dans un mécanisme d’offre de reconversion mieux en phase avec une demande incertaine. Ce n’est pas tant la caricature des « généraux cinq étoiles » de jadis qui emporte désormais l’adhésion, que la mobilisation des personnels aguerris généralement plus jeunes que leurs collègues policiers, dans la mesure où l’âge de leur départ à la retraite est le plus précoce parmi tous les autres fonctionnaires. Il s’ensuit que si les valeurs d’ordre, de maîtrise et de loyauté, qui font la spécificité de leur ethos sont a priori appréciées, c’est également lié à un calcul implicite de l’entreprise demandeuse au sujet de cette jeunesse relative comme gage de souplesse et d’adaptation. Ils seront mieux capables de se plier ou de se former aux lois de son (dés)ordre interne. Si l’on présume qu’ils ne disposent sans doute pas tous d’un capital de ressources relationnelles aussi étoffé que leurs homologues conceptuels de l’encadrement policier, on les imagine capables de bien savoir comment collecter du renseignement stratégique aux meilleures sources et au bon moment. Or, dans une conjoncture dangereuse où des entreprises du SAIV doivent apporter la preuve de leur conformité aux attentes de la mise en sécurité globale prêchées par les États-nations face aux risques majeurs, quelle meilleure facilité pour l’entreprise que de pouvoir ainsi attester de ces gestes de bonne volonté ?

  • 24  Voir notamment le rôle de Arco.
  • 25  Sur le rôle des « bureaux de placement » et des « chasseurs de tête », voir par exemple les débats (...)

67D’autant que, deuxième élément de réponse plus pragmatique, cette demande rencontre une offre de plus en plus offensive : les militaires et gendarmes en reconversion ont en effet appris à s’organiser bien plus rapidement que ne l’ont fait des policiers plus autonomes, par le biais du recours à des associations dédiées à l’apprentissage des techniques de reconversion par les retours d’expériences24. De plus en plus de candidats à des postes importants apprennent à se vendre et à séduire dès lors qu’ils ont décidé de partir à la conquête de l’entreprise25. Un arrêté du 10 juin 2009 du ministère de la Défense a même doublé les ardeurs de ces associations en créant une agence d’aide à la reconversion de ses fonctionnaires, dite « Défense Mobilité ». Examinons à ce sujet les données les plus récentes de l’année 2009, qui ne fournissent plus le décompte des militaires reconvertis en sous-groupes répartis d’après la longévité de leur carrière dans l’armée, comme il était encore possible de les reconstituer avant cette date (cf. tableau 1).

Tableau 1. – Bilan des reconversions des militaires ayant plus de 25 ans de service

OFFICIERS > 25 ans

SOUS-OFFICIERS > 25 ans

Terre

Air

Mer

Gend.

Terre

Air

Mer

Gend.

2005

494

201

115

129

1131

657

333

1950

2006

418

137

175

155

944

327

671

1623

2007

461

121

215

165

953

367

842

1878

2008

603

194

253

124

938

415

938

1600

Source : Ministère de la Défense, Secrétariat général pour l’Administration, DRH, Rapports annuels (Synthèse de l’auteur).

  • 26  Source : Bilan reconversion 2009 / Défense Mobilité, ARF - Agence de Reconversion de la Défense.

68Il ressort des données rassemblées auprès de la nouvelle agence Défense Mobilité, portant sur des flux arrêtés au 31/12/200826, les précisions suivantes. Au cours de l’année 2008, 148 militaires ont été/se sont reclassés au sein d’entreprises partenaires de la Défense (id., p. 37) ; 1 411 militaires, dans le cadre des partenariats passés avec d’autres types d’entreprises (n = 597) ou avec des fédérations professionnelles (n = 814), dont 30% dans le domaine de la logistique (id., p. 37). Les entreprises françaises ont principalement recruté des techniciens, les « postes de haut niveau » n’ayant représenté que 8% des reclassements. Les fonctionnaires concernés se sont reconvertis dans le transport et la logistique, [Keolis (n = 58) ; SNCF (n =32) ; Giraud International (n =20) ; Air France (n =19), (…)] ; les entreprises étiquetées partenaires Énergie [GDF Suez (n = 30), EDRF (n = 24), Bouygues Construction (n =19), Areva (n =16), Total (n = 15),…] ; les partenaires de la distribution [(Sodexo = 26) ; Auchan (n=21)] ; les domaines expérimentaux [Veolia Environnement (n = 56), et parmi les divers, Adia (n = 44), Eurocopter (n = 17) Thalès (n = 16)]. Par ailleurs, des reconversions de militaires ont également eu lieu dans la police (n =15) ou à la DCNS (n = 15). Enfin, nombre de militaires se sont massivement reconvertis par le biais de diverses fédérations jouant un rôle de dispatching auprès de leurs adhérents[TLF (n = 614), FNSA (n = 83), USP, le principal syndicat des entreprises de sécurité privée (n = 65)].

  • 27  En valeurs absolues selon l’arme : 334 officiers et 1 155 sous-officiers de l’armée de Terre ; 144 (...)

69Notons par ailleurs qu’en 2008, le nombre des militaires de la gendarmerie reclassés (24 officiers et 434 sous-officiers) fut nettement supérieur en taux (respectivement, 80% et 92%) à celui des militaires hors gendarmerie (respectivement, 71% et 73%)27. Les gendarmes, tous grades confondus, se seraient reclassés, pour 42% d’entre eux dans les secteurs « de services aux personnes et à la collectivité », pour 16% dans les services du « transport et de la logistique », enfin pour 9% dans le domaine de la « distribution et de la vente ». Signalons enfin que la tranche des rémunérations complémentaires à leur retraite serait comprise entre 1 000 et 1 500 € /mois (pour 70% d’entre eux), entre 1 500 et 2 000 € (pour 16%) et > 2  000 € pour 10%..., soit des compléments somme toute assez substantiels et pour le moins attractifs.

  • 28  Une bonne introduction dans un ouvrage de F. Lemieux et B. Dupont (2005). Ces auteurs, conscients (...)

70Une troisième raison plus fondamentale tient à ce que de tels phénomènes émergent dans le contexte d’une militarisation plus générale des appareils de police occidentaux, d’après une hypothèse de plus en plus solidement étayée parmi les spécialistes28. La tendance a surtout été documentée pour l’instant dans le domaine du contrôle des foules, du renseignement ou de l’information de sécurité, et dans les sphères d’éclatement des espaces de souveraineté traditionnels, qui ont vu monter une offre de sécurité commerciale globale parallèlement au développement d’entreprises à implantations mondiales (Johnston, 2005).

71Or, dans ce domaine, nous estimons que les analystes se sont peut-être trop attachés au spectaculaire : l’externalisation des savoir-faire militaires dans les mécanismes de leur reconversion au sein de sociétés militaires privées (SMP), seraient-elles conçues pour accomplir des opérations de maintien de la paix ? Ces analystes nous paraissent avoir oublié des phénomènes plus discrets, mais autrement significatifs, ceux de l’internalisation de la « culture militaire du risque » au sein des grandes entreprises. Or, il nous semble que l’un des facteurs les plus décisifs à cet attrait si fort pour l’importation d’une culture militaire dans l’entreprise provienne d’une représentation de sa présence comme dernier rempart possible à l’anxiété des entreprises leaders face aux risques. Tout se passe alorscomme si une présence militaire rassurante allait pouvoir magiquement conjurer une incertitude liée à la perte de rationalité face aux environnements complexes, perçus comme dangereux et quasiment immaîtrisables.

72Que l’incertitude soit ou non rationnellement conjurée et que le chaos ne soit pas nécessairement à la porte de nos démocraties engagées dans des pratiques de sécurisation globale, la vigilance de tous exige de savoir rester en éveil. Les directeurs de sûreté des entreprises véhiculent des systèmes de valeurs composites qui sont encore le meilleur garant d’un style de management non unifié, donc d’une possibilité de transparence de leur rôle à l’égard des collectifs des salariés au travail. Si la hantise de l’espionnage industriel et la défense du patrimoine sont devenues une obsession commune aux sommets de l’État et de ses fleurons industriels, les dispositifs de mise en protection internes doivent demeurer transparents et non pas soumis à des normes de confidentialité draconienne dont pâtira nécessairement la démocratie d’entreprise. Car, on ne construira pas de politiques de sécurité globale durables dans l’ordre interne des entreprises si elles devaient s’édifier autoritairement sur le dos des cadres salariés et des clients dont les systèmes de valeurs libéraux, ouverts et confiants, ne les feraient pas spontanément adhérer à des systèmes de valeurs par trop sécuritaires.

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Annexe

FICHE TECHNIQUE DU PANEL INTERROGÉ

N° d’entretien

Label du poste

occupé

Secteur de l’entreprise

Métier - filière antérieurs

Nature reconversion

Poste occupé depuis

E 1

Dr sûreté

Énergie

Militaire Air

Retraite anticipée

6 ans

E 2

Dr prévention

Transports

Ingénieur

5 ans

E 3

Dr sûreté-sécurité

Santé

Militaire Terre +

Gendarmerie

Retraite anticipée

3 ans

E 4

Dr sûreté

Services

Police

À la retraite

8 ans

E 5

Dr sûreté

Industrie

Militaire Officier Marine

À la retraite

2 ans

E 6

Dr sécurité

Énergie

Police

Détachement temporaire

3 ans

E 7

Dr sûreté corporate

Énergie

Assureur

SSI

6 ans

E 8

Dr sûreté

Transports

Ingénieur

1 an

E 9

Dr RH sécurité et services généraux

Eau

Militaire

Terre

Officier

Gendarmerie

À la retraite

10 ans

E 10

Consultant et conseiller sûreté

Multimédias

Police

À la retraite

2 ans

E 11

Dr sûreté

Transports

Sous-officier

Gendarmerie

À la retraite

8 ans

E 12

Dr sûreté corporate

Énergie et transports

Militaire

Terre

À la retraite

3 ans

E 13

Conseiller sécurité générale

Santé

Officier

Gendarmerie

À la retraite

5 ans

E 14

Dr conseil en sécurité et SSI

Aéronautique

Ingénieur

6 ans

E 15

Dr sûreté et sécurité groupe

Transports

Risk manager

6 ans

E 16

Responsable sécurité générale

et sûreté

EPAC

Autodidacte

2 ans

E 17

Dr sûreté

Agro- alimentaire

Militaire

Terre

Retraite anticipée

2 ans

E 18

Dr sûreté et risk management

Transports

Police

Détachement temporaire

8 ans

E 19

Dr risk & compliance

Agro- alimentaire

Gestion et finances

2 ans

E 20

Ex - Dr sûreté

Conseiller

Industrie

Chercheur Ingénieur

18 ans

E 21

Dr sûreté

Assurances

Police

Détachement temporaire

7 ans

E 22

Dr sécurité groupe

Télécom-

munications

Militaire

Ingénieur armement

En congé exceptionnel

7 ans

E 23

Dr sûreté

Services

Militaire

Chargé mission

Retraite anticipée

6 mois

E 24

Dr sûreté

BTP

Autodidacte

8 ans

E 25

Dr sûreté

Industrie

Ingénieur

7 ans

Vert = Témoins dits de la « filière civile ou promotion interne »

Jaune = Témoins dits de la « filière de la Défense et de la Gendarmerie »

Bleu = Témoins dits de la « filière de l’Intérieur »

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Notes

1  Art de gérer l’ordre d’un espace ou domaine physique et virtuel quelconque, sans préjuger de la nature des organes qui s’y emploient.

2  Sur quelques rares entrées anciennes, Ocqueteau et Pottier (1995) ; Ocqueteau (2002). Plus récemment, Bonnet (2007, 2008) ; Minot (2009) ; Hassid (2010a) ; Dupont (2011) ; Deharo (2011). Dans le domaine très spécifique de la lutte contre le blanchiment de l’argent sale par la circulation du renseignement entre institutions bancaires et magistrats spécialisés, Favarel-Garrigues, Godefroy, Lascoumes (2008, 2009). Dans la sphère anglo-saxonne, des travaux académiques plus consistants se partagent entre deux types de traditions : des recherches axées sur la corporate victimization, étudiant notamment la prévention des vols et des fraudes des employés. Par exemple, Gill (2006) ; Hollinger, Davis (2006) ; Gill, Goldstraw-Whyte (2010) ; Asseman, Dupont (2011) ; des recherches plutôt axées sur les torts imputables aux entreprises et aux marchés à l’encontre des employés et des consommateurs, étudiant les effets d’une corporate violence dans une tradition inaugurée par Hills (Hills, 1987). Par exemple, Ruggiero (2000) ; Punch (2000, 2008) ; Tombs (2007, 2010) ; Tombs, Whyte (2007, 2008). En France, Bourdon (2010).

3  Sur la promotion récente de ce concept, voir Y. Roucaute, directeur de la revue des Cahiers de la Sécurité (Roucaute, 2010). Le projet intellectuel de cette revue tiendrait, d’après son directeur, en la nécessité de casser les façons positivistes de penser, en réintroduisant de l’hybridation et en reconstituant la passerelle entre science et morale qui avait été occultée par la modernité… (p. 7) ; plus précisément, de penser un nouveau monde où la sécurité et le droit à la recherche du bonheur des individus, droit naturel, et à la vie des nations, doivent être repensés face aux vulnérabilités des infrastructures et des interdépendances infrastructurelles, à la multipolarisation des risques et à la transnationalisation des menaces (p. 8). Cette croisade morale qui se donne des allures humanistes invite à transcender des frontières conceptuelles et normatives paralysant l’action (« public - privé, intérieur - extérieur, militaire - policier, adversaire – ennemi »), ce qui incite à penser qu’elle reste une idéologie très problématique. En effet, sa visée stratégique « réaliste » exige une adaptation interne des appareils militaro-policiers de protection et de riposte aux menaces, processus qui s’émancipe des fondamentaux de l’État de droit ou de ce qu’il en reste. Sur ce théoricien et le réseau de ses pairs, cf. M. Rigouste, 2011, p. 81-96.

4  ... Et à ce titre, a priori peu désireuses d’être entravées par des protections vécues comme autant de contraintes à leurs activités expansionnistes créatrices. Les terminologies qui suivent sont reprises de J. A. Schumpeter.

5  Cf. Olivier Hassid qui distingue quatre catégories d’agences prestataires de services de protection : un secteur d’entreprises internationales et d’entreprises nationales « à prestations standardisées dans la protection matérielle » (prévention situationnelle) ; un secteur de « prestations intellectuelles » réparti en « entreprises internationales vendant (aux majors) de l’expertise technique précise et spécifique » et en « entreprises nationales vendant des prestations évolutives en fonction des événements » (Hassid, 2010). Sur le caractère hasardeux de cette typologie, F. Ocqueteau, 2011b.

6  À ce sujet, pour une première enquête sérieuse, puisqu’on peut au moins juger du protocole, Dupont et Gautrais, 2010.

7  Sur 82 réponses exploitables, un quart d’entre elles provient d’entreprises de plus de 10 000 employés, un tiers d’entreprises de 1 000 à 10 000 salariés, le reste d’entreprises de 500 à 1 000 salariés.

8  Rappelons que la DI est constituée par la différence entre le stock réel existant à la clôture de l’exercice et le stock théorique comptable, le vol des clients étant calculé par déduction des autres sources de perte, les erreurs administratives dans les divers mouvements de marchandises, les vols de visiteurs, et les vols liés aux fraudes du personnel. Sur des travaux anciens, voir Ocqueteau et Pottier (1995, p. 121) ; Ocqueteau (1998) ; Beck, Willis (1995) ; Shury et al. (2003). Sur des travaux plus récents, différentes surveys en victimisations dans le domaine de la distribution commerciale : British Chambers of Commerce (2008) ; Chambers of Commerce North West (2009).

9  Un indéniable effet de conjoncture de crise due à la grande frayeur de l’année 2009, la pandémie grippale H1N1. À ce sujet, Vraie, Huberson, Crocq, 2010.

10  Le Livre blanc de 2008 la définit comme la volonté et la capacité d’un pays, de la société et des pouvoirs publics à résister aux conséquences d’une agression ou d’une catastrophe majeure, puis à rétablir rapidement leur capacité à fonctionner normalement.

11  ISMA, International Security Management Association. Étude citée dans la Lettre mensuelle d’actualité des Directeurs Sécurité d’Entreprise (CDSE), n° 18, 09/2009.

12  L’article compare les études de deux cabinets, celle de l’Américain Foushee Group (pour les USA et l’Asie) et celle de l’Anglais SSR Personnel (pour l’Europe du Nord).

13  American Society for Industrial Security (créée en 1955) et devenue ASIS International (en 2002).

14  H. Pierre conclut : les métriques ou les légitimations internes pour valider les niveaux de rémunérations auraient évolué moins vite que l’augmentation des salaires ; il appelle à redoubler d’efforts pour un changement complet de leur périmètre, devant s’ancrer dans la durabilité, la bonne gouvernance et la convergence de la sûreté physique à l’ancienne et la sûreté des outils de l’information, support quasi exclusif aujourd’hui de l’activité des entreprises ; id. p. 77.

15  Plus la taille de l’entreprise croît (> 10 000 salariés), plus « l’approche globale » a été mise en place, ce qui veut dire que l’on a pris conscience de la nécessité de décloisonner les fonctions de sécurité, de sûreté ou de gestion des systèmes d’information. Mais le concept de sécurité globale n’est encore pas stabilisé. Pour une entreprise étendue (incluant ses clients, ses fournisseurs et les pouvoirs publics), la qualité de la chaîne globale dépendrait du maillon le plus faible sur lequel concentrer les efforts de résilience. Pour l’entreprise en général, l’approche globale recouvrirait trois dimensions : 1 - assurer la bonne coordination entre les différents métiers de la sécurité (surveillance générale – sûreté ; sécurité physique ; SSI ; protection expatriés ; sécurité intérieure ; IE ; interface avec les services de l’État ; obtention de renseignements ; gestion de crise et de la continuité). 2 – lier les autres services concernés (assurances, audit interne, juridique, communication, RH). 3 – intégrer la sécurité au cœur de la stratégie et dans le processus des métiers. Ibidem, p. 11.

16  Sur l’importante circulaire interministérielle du 26 septembre 2008 afférente au dispositif.

17  EDF est par excellence une entreprise du SAIV. Sur la façon dont son directeur de sécurité décrit la mise en œuvre du dispositif, Sabathé, 2010. L’auteur évoque un décret de janvier 2006 issu du contexte des attentats terroristes de Madrid (2004) et de Londres (2005), l’article L et R 1332 du Code de la Défense : Les opérateurs publics ou privés exploitant des établissements ou utilisant des installations et ouvrages, dont d’indisponibilité risquerait de diminuer d’une façon importante le potentiel de guerre ou économique, la sécurité ou la capacité de survie de la nation, sont tenus de coopérer à leurs frais (…) à la protection desdits établissements, installations et ouvrages contre toute menace, notamment à caractère terroriste… Non sans ironiser, il commente : On aura compris que à leurs frais et dans les conditions fixées par l’État, était l’essentiel de ce qu’il fallait retenir, Sabathé, art. cit., p. 20, (c’est lui qui souligne).

18  C’est d’autant plus vrai pour les très grandes entreprises que ça l’est pour les moyennes, comme en atteste une récente enquête qualitative de l’Agora de la Sécurité (En toute sécurité et Agora Fonctions, 2010).

19  Il n’est pas possible d’en révéler ici le nombre exact, d’autant que cette information est couverte par le Secret Défense, et que la plupart de nos interlocuteurs n’y ont fait allusion qu’indirectement. L’article R 1332-3 du code de la défense nationale stipule en effet : Les opérateurs d'importance vitale sont désignés pour chaque secteur d'activités d'importance vitale par arrêté du ministre coordonnateur. Cet arrêté est pris en concertation avec le ou les ministres intéressés, après avis de la commission mentionnée à l'article R. 1332-10. (…). Les arrêtés mentionnés au présent article ne sont pas publiés. Ils sont notifiés aux opérateurs d'importance vitale intéressés, ainsi qu'à toutes les autorités administratives qui ont à en connaître. En application de l'article 6 de la loi n° 78-753 du 17 juillet 1978 portant diverses mesures d'amélioration des relations entre l'administration et le public et diverses dispositions d'ordre administratif, social et fiscal, ils ne sont pas communicables (nous soulignons). Signalons néanmoins que l’arrêté du Premier ministre du 8 décembre 2009 portant nomination au Comité national des secteurs d’activité d’importance vitale (CNSAV) a désigné 10 personnalités choisies parmi les dirigeants d’OIP pour trois ans : le DG d’Air France, le président du Centre national d’Études Spatiales, le président du Crédit Agricole SA, le PDG de EDF, le PDG de France Telecom, le PDG de GDF-Suez, le directeur des Hospices civils de Lyon, le PDG de la RATP, le PDG de Télédiffusion de France et le PDG de Thalès. Voir le blog de “Sauvons TDF”.

20  L’enjeu est plus aigu que les pouvoirs publics français se sont chargés d’accompagner en 2010 le processus de privatisation de gestion de la sécurité globale, en créant deux figures emblématiques de coordination : le délégué interministériel à la sécurité privée (DISP) et le délégué interministériel à l’intelligence économique (DIIE). Ces hauts fonctionnaires sont désormais en charge de l’animation, de la gouvernance et du pilotage de l’autorégulation des entreprises donneurs d’ordre et des prestataires dans le domaine de la protection des ressources sensibles et stratégiques.

21  P. Grard, dans sa préface à l’enquête En toute Sécurité et Agora (2010) explique : L’entreprise n’a ni la rigueur militaire ou policière, ni l’esprit de compassion. Son mode de fonctionnement est structuré sur une efficacité financière et une rentabilité (…). Celui de sa Sûreté-Sécurité n’est ni pris en considération à sa juste valeur, ni évalué (…). Si le taux d’AT se mesure, si le taux de démarque se décèle, si les pertes subies par les événements accidentels se provisionnent, on n’incrémente que la colonne « passif ». (…) Quand il n’y a ni accident, ni vol, on ne remarque même plus le travail accompli par ces équipes qui veillent au quotidien sur les personnes et les biens. Il me semblerait juste de pouvoir mesurer la non-perte en un profit (p. 7).

22  Nous aurions voulu éviter d’évoquer l’actualité de la fausse affaire d’espionnage de l’entreprise Renault survenue à l’automne 2010, que nous ne nous y serions pas pris autrement. Mais puisqu’elle a été abondamment publicisée au moment où nous rédigions cet article, signalons, au chapitre des techniques de la punition par humiliation, évidemment inquantifiables, les méthodes rapportées par des journalistes du Monde au sujet de cette entreprise : Des agents se baladent en civil dans les services et ramassent tout ce qui traîne : iPod, téléphones ou ordinateurs portables. Ils attendent que leurs propriétaires se manifestent. Et leur font la morale sur les risques encourus. C’est une façon de sensibiliser les salariés aux risques d’espionnage, pour leur montrer comment ça peut arriver. (Le Monde, 11 mars 2011, p. 3). Sur une autre sombre affaire de piégeage d’un salarié convaincu de vendre des informations confidentielles à un concurrent de l’entreprise Michelin, voir Manoir de Juaye, 2010.

23  Comme on l’a vu récemment à la SNCF, où Jean-Jacques Henry, ingénieur ex-directeur de la sûreté, a été remplacé, après deux ans d’exercice, par Didier Schwartz, un ex-lieutenant-colonel de gendarmerie. Cf. Aisg.info, 5/01/2011, dépêche n° 2153.

24  Voir notamment le rôle de Arco.

25  Sur le rôle des « bureaux de placement » et des « chasseurs de tête », voir par exemple les débats suscités par « Implic’action » à l’École militaire, le 7 avril 2010. Il s’agit d’un réseau social communautaire visant à faire accéder au marché caché de l’emploi des militaires ou des policiers dans l’entreprise privée. Cette journée mettait au prise l’expérience de ceux qui avaient « réussi le passage » (les implic’actifs) de ceux qui espéraient le pouvoir (les implic’acteurs). T. Lefebvre, « Avec Implic’action, être conso’acteur de réseau ». Sur le rôle de la MIRVOG (Mission pour le retour à la vie civile des généraux), cf. T.T.U., 2011.

26  Source : Bilan reconversion 2009 / Défense Mobilité, ARF - Agence de Reconversion de la Défense.

27  En valeurs absolues selon l’arme : 334 officiers et 1 155 sous-officiers de l’armée de Terre ; 144 officiers et 759 sous-officiers de la Marine, 145 officiers et 1131 sous-officiers de l’armée de l’Air.

28  Une bonne introduction dans un ouvrage de F. Lemieux et B. Dupont (2005). Ces auteurs, conscients de devoir intégrer des phénomènes inverses (policiarisation des appareils militaires) nuancent l’univocité de la tendance, en évoquant des zones de métissage ou des phénomènes de « pollinisation croisée », p. 243. Voir aussi, Rigouste (2009 ; 2011).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Frédéric Ocqueteau, « Chefs d’orchestre de la sûreté des entreprises à l’ère de la sécurité globale », Champ pénal/Penal field [En ligne], Vol. VIII | 2011, mis en ligne le 09 septembre 2011, consulté le 24 mai 2016. URL : http://champpenal.revues.org/8142 ; DOI : 10.4000/champpenal.8142

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Auteur

Frédéric Ocqueteau

Directeur de recherche au CNRS, rattaché au CESDIP (UMR 8183). Contacter l'auteur : ocqueteau@cesdip.fr

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